Mensen zijn gewoontedieren. Het maakt geen verschil of ze innovatief of ondernemend zijn, of ze bereid zijn veel risico's te nemen. Ieder mens hecht aan eigen gewoonten en aan een eigen omgeving. Dit maakt dat veranderprocessen in bedrijven en overheidsorganisaties vaak spaak lopen.
Caroline Dusschooten is onlangs gepromoveerd op een onderzoek naar de relatie tussen persoonlijkheid, persoonlijke waarden en organisatiecultuur. De psycholoog werkt al vele jaren als organisatie-adviseur en merkte tijdens haar werk dat veranderingsprocessen, fusies en reorganisaties vaak stroef verlopen. Ze is gaan onderzoeken waarom.
Dusschooten: 'Je vraagt van mensen, die bij een organisatie zijn gaan werken omdat ze zich in de huidige cultuur lekker voelen, dat zij een cultuurverandering doormaken. Maar creatieve mensen kiezen juist vaak bewust een innovatieve organisatie om voor te werken. Prestatiegedreven mensen kiezen vaker voor een meer resultaatgericht bedrijf.
Om van een innovatief bedrijf een resultaatgericht concern te maken is dan ook geen sinecure'. Want de cultuur, zo blijkt uit onderzoek van Dusschooten, creëren we zelf. Een organisatie is de optelsom van z'n mensen. De cultuur moet groeien, bepaalde waarden, moeten dominant worden. Om dat te bereiken is een continu proces nodig bij iedereen; van management tot werkvloer.'
Een sprekend voorbeeld waarbij een veranderingsproces door de leiding van het concern werd gewenst, maar uiteindelijk vastliep: Enkele jaren geleden verwachtte de NS-leiding van het treinpersoneel dat zij niet meer door het hele land inzetbaar zouden zijn, maar vaste trajecten zouden rijden.
Het mondde uit in een prestigestrijd tussen leiding en werknemers. De laatsten weigerden het zogeheten rondje rond de kerk' te gaan rijden. Na vier stakingen is het rooster toch ingegaan, op voorwaarde dat de ondernemingsraad een alternatief mocht ontwikkelen. Dat rooster heeft het 'rondje rond de kerk' vervangen.
Dit voorbeeld geeft aan dat een nieuw beleid niet altijd makkelijk kan worden doorgevoerd. Een snelle conclusie zou kunnen zijn dat het opleidingsniveau van invloed is op de hoeveelheid veranderingen die medewerkers aankunnen: hoe hoger de opleiding en het functieniveau, des te meer veranderingen iemand aankan. Toch is dat onjuist, stelt Dusschooten.
'Mensen die niet voorbereid zijn, gaan eerder op hun achterste benen staan bij aangekondigde veranderingen. Ze voelen zich bedreigd en denken: kán of wil ik dit wel, of kom ik wellicht op straat te staan? Vaak heeft het er ook mee te maken dat er veel te weinig gesprekken met hen zijn gevoerd, of zélfs het jaarlijkse functioneringsgesprek is uitgebleven. Dan komt de verandering als donderslag bij heldere hemel.'
Beoogde veranderingen, stelt de psycholoog, zijn hoger in de organisatie echter wel vaak onderdeel van het gesprek. Het kader is er al maanden mee bezig en heeft zich de gewenste nieuwe cultuur al enigszins eigen gemaakt. Ze schieten dan vaak de fout in door te denken dat de veranderingen in het bedrijf aan de medewerkers zijn gemeld door het met een folder en een persbericht één keer te vertellen.
Dusschooten betoogt dat een cultuurverandering in een organisatie soms jaren het gesprek van de dag moet zijn binnen management, tussen kader en medewerkers, tussen medewerkers onderling. Dan pas vindt het z'n plek tussen de oren van álle medewerkers.'
Het zijn met name de leidinggevenden die met ander gedrag veranderingen kunnen laten slagen. Dusschooten: 'Nu zie je nog heel vaak dat bestuurders zeggen: dit is wat wij verwachten en dan volgt een waslijst met nieuwe organisatiewaarden.'
Managers moeten oog durven hebben voor de onderlinge verschillen tussen afdelingen binnen een organisatie, dat ieder bedrijf allerlei subculturen in zich draagt. Zelf heeft Dusschooten onderzoek gedaan bij een grote beheerder van bungalowparken. Haar bleek al snel dat bij de afdeling 'schoonmaak en onderhoud' een veel sterker resultaatgerichte cultuur heerste dan bij de badmeesters, die de cultuur vooral typeerden als beheersmatig vanwege de strakke veiligheidsprocedures en milieuregels.
De psycholoog vindt dit niet meer dan logisch. 'Dé cultuur bestaat niet, en dé veranderaanpak dus ook niet. Dat maakt dat leidinggevenden maatwerk moeten bieden en geen eenheidsworst moeten verkopen.
Als Dusschooten als adviseur wordt ingehuurd om een reeks veranderingen te begeleiden in een bedrijf of organisatie, stelt ze bijvoorbeeld teams samen vanuit allerlei onderdelen van het bedrijf, laat hen actief samenwerken en aangeven hoe zij zelf willen en kunnen veranderen. 'Je ziet bijna altijd dat mensen zelf vaak veel ideeën hebben. Op de werkvloer is natuurlijk ook het meeste contact met klanten. Zij krijgen als eersten te horen dat een product niet meer aanslaat, of dat er behoefte is aan iets anders.'
Op het eerste gezicht oogt de aanpak erg tijdrovend, maar dat is onzin: 'Hoeveel tijd verlies je niet met het herstellen van opgelopen achterstand als je verkeerd bent gestart?'
Als voorbeeld noemt Dusschooten het Europese waardendebat, zoals premier Balkenende dit voert. 'Hij reist Europa door met een lijstje van Europese kernwaarden. Dat werkt dus niet. Mensen voelen zich aangetast in hun eigen waarden. Direct komt een afwijzende reactie van een Italiaanse politicus en een Franse filosoof. Hoezo Europese waarden, zijn die van ons niet goed genoeg?'
Leidinggevenden in veranderprocessen doen precies hetzelfde, zegt de promovenda. 'Zij begrijpen het verzet eigenlijk niet; er is toch een prachtige visie geschreven, er ligt toch een prima-beleidsstuk over onze nieuwe cultuur? En nu stagneert het proces.'
Wat ze zou willen zeggen tegen Balkenende, en tegen veel managers: het gaat niet om het creëren van kernwaarden, maar om één gedeeld spirit. 'Dat is wat mensen aan een organisatie bindt. De Europese landen weten heus wel dat zij samenwerken omdat ze samen sterker staan. Dat is de gedeelde spirit, maar daaronder kunnen allerlei verschillende culturen blijven bestaan. Dat stimuleert ook nog eens de dynamiek, flexibiliteit en creativiteit. Tja, bazen vinden het natuurlijk wel makkelijk: één boodschap voor iedereen in de organisatie. Maar de werkelijkheid is complexer.'