Terug

De eerste 12 stellingen over Bedrijfscultuur

Binnenkort gaan onderdelen van de Rijksoverheid zich daadwerkelijk storten op de eigen bedrijfscultuur. De aftrap vindt binnenkort plaats. Ik hoop van harte dat alle betrokkenen er nu eens echt de tijd voor nemen. Afgelopen weekend heb ik als voorzetje een aantal stellingen op papier gezet. Die zijn bewust op een bepaalde manier geformuleerd. Omdat het over onszelf gaat en dus om de manier waarop wij elkaar zien en hoe wij met elkaar om gaan, roep ik iedereen op om mijn stellingen onderuit te halen of te ondersteunen. Op dit moment kom ik met mijn eerste 12 stellingen over bedrijfscultuur.

Stelling 1: De baas weet en kan meer dan zijn/haar ondergeschikten. Het feit dat hij/zij de baas is en niet de ondergeschikte wordt gezien als het beste bewijs voor deze stelling. De positie en de rol van de baas staat garant voor diens brede deskundigheid op diverse terreinen.

Stelling 2: De baas zorgt er in zijn/haar gedrag voor dat stelling 1 niet ontzenuwd kan worden; ook niet als de ondergeschikte meer weet of meer kan dan de baas zelf.

Stelling 3: De baas neemt alle beslissingen ofwel laat dat over zijn/haar baas. Een probleem op tafel leggen en om adviezen en suggesties vragen om het op te lossen, vindt niet plaats. Dat is immers niet in overeenstemming met de stellingen 1 en 2.

Stelling 4: De eerste prioriteit voor de baas is het (laten) uitvoeren van het werkprogramma door de "eigen mensen". Dat kan inhouden het inzetten van psychologen, pedagogen, publicisten, organisatiekundigen, econometristen en allerlei andere experts voor allerlei werkzaamheden, die behoren tot het werkprogramma van de afdeling. Inventarisatie van de bij de medewerkers aanwezige opleidingen, ervaring, kennis en vaardigheden kan hier haaks op staan. De baas heeft er geen belang bij en/of zou er zelfs door benadeeld kunnen worden. Een dergelijke inventarisatie vindt dan ook vrijwel niet plaats. Tevens worden op deze wijze stellingen 1, 2 en 3 bewaakt. Een alternatief is het houden van een inventarisatieronde op centraal niveau.

Stelling 5: De baas vergadert veel, maar geeft niet aan hoe het efficiënter kan. Actiepunten worden niet geformuleerd. Vergaderen kost veel tijd en geld. Dat is te legitimeren als het intensief overleg betreft waarin knopen worden doorgehakt. Echter: vooraf aanwezige digitale informatie wordt tijdens vergaderingen nogmaals weergegeven. Oplossingsgerichte discussies worden vermeden, wellicht omdat die haaks staat op stellingen 1 en 2. Door medewerkers ingebrachte informatie wordt wel digitaal vastgelegd, maar wordt vnl. als kennisgeving aangenomen (het "lucht je hart" principe; zoals op Intranet van EZ). Vergaderen is daarom zelden een vorm van overleg en de uitkomsten zijn de tijdsinvestering niet waard.

Stelling 6: De baas is onfeilbaar en maakt geen fouten. Dit is een logisch uitvloeisel van stellingen 1, 2 en 3. Beslissingen worden daarom vaak niet genomen of uitgesteld - zelfs als een beslissing op een bepaald moment veel beter is dan geen beslissing nemen. Het gaat om die gevallen, waarin de kans bestaat, dat er fouten worden gemaakt. De baas vertoont risicomijdend gedrag, is niet daadkrachtig op het punt van beslissingen nemen en is in de praktijk dus niet veranderingsgezind.

Stelling 7: De baas delegeert niet of zo min mogelijk. Dat is geheel in overeenstemming met de stellingen 1, 2 en 3. Daarbij is hij/zij sterk afhankelijk van centrale regelgeving op bedrijfsniveau. Gebrek aan lef en geringe besluitvaardigheid van de baas worden opgevangen door de centrale regelgeving. In feite kan "gedelegeerd" worden naar boven toe. Beslissingen waarvoor geen draagvlak bestaat en/of waarbij de kans op fouten of foutieve inschattingen aanwezig is, worden niet genomen of uitgesteld. De aanwezigheid van centrale regelgeving functioneert soms zelfs als een "vangnet" voor die bazen, die zwak in hun schoenen staan.

Stelling 8: De baas heeft als opdracht het opleveren van een bepaalde output, met een bepaalde kwaliteit op een bepaald moment. Omdat voorgaande omschreven is in termen van materiele standaards - los van menselijke elementen - kan de baas voorbij gaan aan het motiveren en stimuleren van de eigen "human resources". Uit alle voorgaande stellingen komt een vergelijkbaar beeld naar voren (niet delegeren, wel vergaderen maar geen "overleg", geen gebruik maken van adviezen en suggesties, de deskundigheidskloof en de legitimatie). Er kan dus gesproken worden over een zichzelf versterkend proces waarin elke factor (stelling) een eigen bijdrage levert aan de bestaande "technisch-instrumentele" (= "mechanische") visie op en benadering van werknemers. Dat is ongeveer het spiegelbeeld van wat men aanduidt als "human resource management".

Stelling 9: Innovatieprojecten, werkgroepen, brainstormgroepen e.d. worden samengesteld op basis van de tweedeling "manager - medewerker". Alleen de eersten worden hiervoor geselecteerd, omdat 1) zij relatief eenvoudig onttrokken kunnen worden aan het productieproces (zij leveren geen directe bijdrage aan de core business of hebben daar veel reserves voor) of omdat 2) hun deskundigheid - op alle terreinen - stukken groter is dan die van de anderen. Voorgaande is geheel in overeenstemming met stelling 1.

Stelling 10: De baas is niet in staat om uit zijn/haar rol te stappen. Vanwege stellingen 1 en 2 is de bereidheid om dat te doen erg gering. Er komt daardoor een sterk accent te liggen op kennis en informatie (op wat de baas weet). Dat wat de baas kan op het terrein van organiseren, verwerken en interpreteren van informatie en signalen, motiveren van mensen, communiceren etc. verdwijnt hierdoor a.h.w. automatisch naar de achtergrond. Zich profileren op deze punten staat haaks op het risicomijdend gedrag en de attitude van het geen fouten willen maken. Voorgaande houdt in: 1) high profile als het gaat om kennis en de kennisvoorsprong van de deskundige, 2) low profile als het gaat om alle andere zaken.

Stelling 11: In overeenstemming met stelling 4 vindt er op afdelingsniveau geen inventarisatie plaats van wat de werknemers weten en kunnen. Het wordt de baas ook erg moeilijk gemaakt om daar zelf mee aan de slag te gaan, omdat er diverse uitkomsten mogelijk zijn, die volledig haaks staan op stellingen 1 en 2. Zo is het mogelijk dat 1) er medewerkers blijken te zijn die meer weten en dat 2) er medewerkers zijn die meer kunnen. Dergelijke conclusies maken het voor de baas tevens onmogelijk om stelling 4 te blijven volgen. Een alternatief kan gevonden worden door inventarisaties op centraal niveau te laten uitvoeren. Daarbij dient men er ook op toe te zien dat aanwezige koppelingen tussen medewerker + formatieplaats aan een afdelingsbaas + budget ongedaan gemaakt worden. Dus: iedereen in dienst van "de organisatie". Daarmee kan men tevens de gewenste flexibiliteit en mobiliteit bereiken.

Stelling 12: De zgn "rolcultuur" die typerend is voor vele overheidsinstellingen brengt een koppeling aan tussen de rol en posities van managers aan grote deskundigheid, beslissingsbevoegdheid, een relatief hoog salaris en hoge status e.d. Vandaar dat velen de rol van manager accepteren als zij daarvoor benaderd worden ofwel er zelfs gericht naar op zoek gaan. Dat doen personen die meer weten en kunnen dan hun collega’s maar ook personen waarvoor dat niet geldt. Indien zij de rol mogen gaan bekleden worden zij direct geconfronteerd met stelling 1. Vanaf dat moment kunnen zij niet anders dan hun gedrag zo aan te passen, dat stelling 2 gelegitimeerd wordt. De "rolcultuur" houdt zo zichzelf in stand. Het alternatief is om elders in de organisatie functies te creëren, waarvan de status, het salaris etc. op een vergelijkbaar niveau gesitueerd wordt. Daarnaast zijn er nog enkele andere alternatieven. Zo kan men het proces van werving en selectie radicaal gaan aanpakken - al dan niet gekoppeld aan een opleidingstraject. Daarbij gaat men pas over tot plaatsing, indien objectief vast gesteld wordt, dat de betrokkene inderdaad meer weet en kan dan zijn/haar collega’s - al dan niet na een probeerfase of stageperiode waarin betrokkene extra scholing ontvangt.

In het kader van een cultuurverandering zou men echter beter over kunnen gaan tot het definitief slopen van stellingen 1, 2, 3 en 6. Daarmee zet men de deur open naar een situatie waarin de rollen van projectleider en medewerker wisselen afhankelijk van het project, naar samenwerken en samen nadenken en beslissen over problemen en mogelijke oplossingen, naar samen werken in teams, naar meedenken in quality circles, naar meer delegatie van bevoegdheden naar mensen in plaats van naar de centrale regelgeving, etc. etc.

Ik nodig iedereen uit om te schieten op alle stellingen. Alleen zo komen we verder. Een idee is om dat te doen tijdens een werkoverleg. Dan kunnen medewerkers weer eens wat anders gebruiken dan alleen hun oren.


Voor meer info zie: http://www.e-kennis.nl/
Stellingen over Cultuur, Vervolg
Terug