De Netwerkorganisatie
Frank Bastiaans koppelde Kennis Management aan een bepaald organisatietype, de Netwerkorganisatie. De mensen die er werken doen dat ook, zo blijkt uit een artikel van Kees Kraaijeveld. De overgang vanuit een overheidsorganisatie naar een Netwerkorganisatie is (helaas) niet mogelijk. Een aantal deskundigen vertelde Kraaijeveld hoe dat komt.
Iemand vertelde me ooit: bij overheids-organisaties heb je voortdurend reorganisaties. Ze moeten wel want de omgeving verandert. Wat levert dat dan uiteindelijk op, vroeg ik aan de "deskundige" ? Alleen een volgende reorganisatie, was het antwoord en verder niets. Een andere "deskundige" vertelde Kraaijeveld, dat de kern is, dat de genetische code van de bedrijfscultuur niet te veranderen is. Al met al een leuk stuk. Zie verder hieronder.
Iedereen blij in de levendige netwerkmaatschappij door Kees Kraaijeveld
BRON: De Volkskrant van 9-9-2000
Een steeds dynamischer wereld eist levendige bedrijven. De statische traditionele bedrijfsstructuur staat daardoor onder druk. Klanten, personeel en aandeelhouders vragen om de netwerkorganisatie
Werken voor jezelf, zonder te moeten voldoen aan de verwachtingen van de baas. Je eigen projecten realiseren. Zelf je werktijden, je werkplek en je eigen salaris bepalen. Het is de droom van iedere werknemer.
Een bedrijf dat direct inspeelt op de veranderingen in de markt, waar mensen met plezier werken en nooit ziek zijn. Een bedrijf dat op de wensen van de klant is gericht en geen tijd verspilt aan geruzie tussen verschillende afdelingen. Het is de droom van iedere ondernemer.
Beide dromen raken elkaar in een nieuwe bedrijfsfilosofie: de netwerkorganisatie. In de netwerkorganisatie staat de mens centraal. Uitgangspunt is dat hiërarchische structuur van een traditioneel bedrijf de ontwikkeling van individueel talent in de weg staat. Vastigheid wordt daarom zo veel mogelijk vermeden. Werknemers bepalen zelf wat ze doen, in volledige vrijheid. Is een idee geboren dan zoeken ze medewerkers van binnen of buiten het netwerk om samen in een soort micro-onderneming aan de slag te gaan. De projectgerichte teams binnen het netwerk helpen elkaar en wisselen kennis uit maar iedere micro-onderneming is verantwoordelijk voor zijn eigen financiële gezondheid.
Klinkt dit als idealistische luchtfietserij? In de praktijk functioneren netwerkorganisaties prima. In de Verenigde Staten zijn al vele netwerkachtige ondernemingen. Rond de Amerikaanse website Fast Company heeft zich een complete gemeenschap van netwerkbedrijfjes gegroepeerd. In Australië experimenteren ondernemers met 'sferische netwerkfirma's'. Ook in Nederland timmeren succesvolle netwerkbedrijven aan de weg.
4BB is een goed voorbeeld. Dit IT-bedrijf uit Houten maakt furore door ondanks de krappe arbeidsmarkt voor IT-ers razendsnel uit te breiden. In twee jaar tijd groeide 4BB van een bedrijfje met vijftien mensen naar een netwerkorganisatie waarin tien bedrijfjes gezamenlijk bijna vijfhonderd mensen in dienst hebben. Duidelijk is dat jonge IT-ers wel vallen voor het dynamische netwerk van 4BB.
Na zijn eerste bedrijf Trendsoft aan Roccade te hebben verkocht, wilde 4BB-baas Maxim Schoew een bedrijf starten waarbij plezier in het werk voorop zou staan. Vrijheid en eigen initiatief staan daarbij 'voorop. 'Iedereen mag hier doen wat hij of zij zelf wil.'
Schoew is niet bang voor luie profiteurs. 'Ik ga er vanuit dat mensen goede dingen willen doen. En als je ze los laat, dan doen ze dat ook.' Iedere 4BB-er met een goed idee kan, binnen het netwerk, een eigen bv-tje starten. In gewone bedrijven stranden goede ideeën maar al te vaak in bureaucratisch gerommel, weet Schoew. 'Het enige wat ze daar doen, is hun eigen personeel demotiveren.'
Zo ontstaan steeds nieuwe 4BB-bedrijfjes. Net als in de celstructuur, waarmee automatiseringsbedrijf BSO ooit experimenteerde, heeft Schoew de omvang van een deelonderneming beperkt tot vijftig mensen. Wordt een bedrijfje groter dan kan het niet meer snel genoeg groeien en is het beter om te splitsen. 'De afsplitsing richt zich op een nieuwe deelmarkt en kan weer sneller voortgang boeken', aldus Schoew.
Voor The Vision Web is zelfs de netwerkstructuur van 4BB nog te star. Het adviesnetwerk is even oud als 4BB heeft inmiddels ook 500 mensen verzameld, maar de structuur van The Vision Web is nog losser. Geen kantoren, geen hiërarchie, alleen maar een groep mensen die in teamverband hun talenten proberen te ontplooien.
'Structuur staat daarbij alleen maar in de weg', zegt oprichter Eddy Vermeire. De nauwomschreven targets, vaste werktijden en atv-afspraken in de traditionele onderneming zijn voor Vermeire de dood in de pot. 'Mensen zijn daar de hele dag bezig te voldoen aan de verwachtingen van anderen. Dat kost enorm veel stress en energie.'
Ook de bekende hiërarchische piramide - neerslag van oude hokjesgeest - is in Vermeires ogen een energievreter. 'Ik zie vaak dat dure professionals in grote bedrijven de helft van hun tijd besteden aan geruzie tussen verschillende afdelingen, doodzonde.'
Hiërarchie is controledrang. Mensen zijn zo geschoold dat ze alles willen plannen, controleren en organiseren. Maar uiteindelijk kost dat veel meer tijd en energie dan af en toe een foutje maken.
'De kunst is dingen los te laten', zegt Vermeire. 'In The Vision Web creëren we een vacuüm waarin mensen de tijd krijgen zelfstandig te denken, zodat ze creatief kunnen zijn.'
Hiërarchie staat ook vaak de kennisoverdracht binnen. Een bedrijf in de weg. 'Als consultants luisteren we vaak naar managers die hun klaagzang nergens anders kwijt kunnen dan bij ons. Niet bij hun personeel omdat ze zich niet onzeker mogen tonen, niet bij de baas omdat je dan incapabel overkomt.'
Een dergelijk gebrek aan communicatie is in de kenniseconomie dodelijk. 'De uitdaging voor kennisintensieve bedrijven is sneller leren dan de omgeving. Dat kan alleen gezamenlijk, als je kennis wilt delen.'
Ook zijn grote organisaties niet in staat om adequaat te reageren op de continue veranderingen in de wereld om hen heen. Voordat een groot concern zich op een markt heeft ingericht is de wereld alweer veranderd en kan de volgende geldverslindende reorganisatie in gang worden gezet.
Alle microbedrijfjes binnen The Vision Web zijn tijdelijk. De wereld verandert continue, dus wij ook. Bij ons ben je een watje als twee jaar hetzelfde doet.
Vermeire ziet duidelijk dat de druk op traditionele bedrijven van alle kanten toeneemt. Klanten worden veeleisender. Veel :jong personeel houdt het bij gebrek aan dynamiek en groeipotentieel voor gezien. Aandeelhouders willen dat het bedrijf snel reageert op veranderingen in de markt.
Vermeire, die veel lezingen houdt over zijn filosofie, krijgt dan ook regelmatig managers van traditionele bedrijven op zich af die hem wanhopig vragen hun concern om te turnen in een dynamische netwerkorganisatie, Maar helaas. 'Bestaande organisaties zijn niet zo ingrijpend te veranderen. Iedere organisatie is gebaseerd op een bepaald gedachtegoed. Die genetische code van de bedrijfscultuur is niet te veranderen.'
Toch ziet Vermeire ook de grote concerns opschuiven naar een netwerkaanpak. 'Bedrijven splitsen op en gaan steeds vaker allerlei samenwerkingsverbanden aan met andere bedrijven.' Daardoor ontstaan ook netwerken, die mits ze durven delen veel meer waarde kunnen toevoegen dan de losse delen bij elkaar. En dat is de droom van iedere aandeelhouder.