"Het combineren van impliciete kennis" plus "Een overzicht van methoden om kennis van mensen te combineren". Door: Frank Bastiaans

‘De kenniscreërende onderneming’ van Nonaka en Takeuchi bespreekt het proces van externalisatie, het uitdrukken van persoonsgebonden kennis in expliciete begrippen, natuurlijk uitgebreid. Dat gebeurt in de vorm van metaforen, analogieën, concepten, hypothesen en modellen. Schrijven is bijvoorbeeld een handeling waardoor persoonsgebonden kennis wordt omgezet in verwoorde kennis. Het is niet aan iedereen gegeven dat onder woorden te brengen en als dat wel lukt zijn taaluitdrukkingen vaak inadequaat, inconsistent en onvoldoende.
Maar dat zorgt er juist ook voor dat er ‘bespiegeling’ optreedt of interactie tussen degene die het leest en degene die het geschreven heeft. Door combinatie worden begrippen gesynthetiseerd tot een kennissysteem. De uitwisseling van kennis gebeurt door middel van documenten, vergaderingen, telefoongesprekken of via computernetwerken. Combinatie vindt op dezelfde wijze plaats.
De managementlaag die zich daar over het algemeen mee bezighoudt is het middenmanagement. Die rafelt ondernemingsvisies, zakelijke concepten of productontwerpen uiteen om ze te kunnen operationaliseren. Via hun netwerken verspreiden de middle managers systematisch informatie en kennis, daarbij geholpen door gecomputeriseerde informatienetwerken en grootschalige gegevensbestanden.
Door een team samen te stellen dat tot doel heeft de leden hun ervaringen en mentale modellen te laten delen, begint het proces van socialiseren. Achtereenvolgende series zinvolle gesprekken zetten de externalisatie, het omzetten van persoonsgebonden kennis in expliciete kennis, in gang. Daarbij wordt gebruik gemaakt van metaforen en analogieën om de leden van het team hun eigen zienswijze duidelijk te laten maken. Tot dat moment verborgen persoonsgebonden kennis wordt overgebracht, die bij andere vormen van communicatie niet naar boven komt. Combinatie van kennis levert ‘systeemkennis’ op.
Een taakgroepstructuur is geschikt voor externalisatie en socialisatie van persoonsgebonden kennis. Terwijl een hiërarchische structuur zich het best leent voor combinatie en externalisatie. Een combinatie van beide structuren vinden we in de hypertekstorganisatie. Een niet-hiërarchieke, zelforganiserende structuur werkt samen met de officiële hiërarchische structuur.
De metafoor van ‘hypertekst’ is natuurlijk afkomstig uit de computerwetenschappen. Het gaat daarbij om tekst die is opgebouwd uit meerdere lagen, waartoe de gebruiker allemaal toegang heeft. Het essentiële kenmerk zit in het vermogen in en uit die verschillende lagen te kunnen gaan. Voor een op ‘hypertekst’ gebaseerde organisatiestructuur gaat het om de met elkaar verbonden lagen van:

1. het bedrijfssysteem
2. het projectteam
3. de kennisbasis

Binnen het bedrijfssysteem vinden de normale, routinematige activiteiten plaats en het heeft de vorm van een hiërarchische piramide. De projectteams worden bijeengebracht vanuit uiteenlopende functiegebieden uit het bedrijfssysteem. De kennisbasis herbergt de organisatorische kennis die in het bedrijfssysteem en de projectteams is gegenereerd. Het is geen feitelijke organisatorische eenheid, maar het is ingebed in de ondernemingsvisie, de organisatiecultuur of de technologie van het bedrijf.
De verschillen tussen een hypertekstorganisatie en een matrixstructuur zijn:

1. Bij een hypertekstorganisatie is een lid van de organisatie slechts onderdeel van één structuur tegelijk. Gedurende de looptijd van het project deel van het projectteam en in ‘normale’ tijden van het bedrijfssysteem. Bij een matrixstructuur is dat voor beide structuren tegelijk het geval.
2. De hypertekstorganisatie leidt op natuurlijke wijze tot organisatorische kenniscreatie omdat elke structuur op haar eigen wijze kennis genereert en accumuleert. De matrixstructuur is daar niet primair op gericht.
3. De diverse kennissubstanties zijn in een hypertekstorganisatie flexibeler over de verschillende lagen verdeeld.
4. Binnen een hypertekstorganisatie kunnen de resources en energie geconcentreerder worden ingezet voor het doel van het project, zolang dat project duurt.
5. Projecten vallen rechtstreeks onder de hoogste leiding, waardoor de communicatie tussen top-, midden- en lager management wordt geconcentreerd in tijd en afstand. Daardoor ontstaat een fundamentelere en grondiger discussie tussen die managementlagen.

De richtlijnen die Nonaka en Takeuchi geven voor implementatie van een programma voor organisatorische kenniscreatie zijn:

1. Ontwikkel een visie op kennis
2. Stel een kenniscreatie-crew samen
3. Creëer aan de frontlijn een intensief interactieveld
4. Laat het ‘meeliften’ met het ontwikkelingsproces van een nieuw product
5. Voer middle-up-down management in
6. Ga over op een hypertekstorganisatie
7. Construeer een kennisnetwerk met de buitenwereld

De methoden om individuele kennis tot organisatorische kennis te combineren zijn dus van organisatorische aard en gaan niet in op de technologie die daartoe moet worden gebruikt. Er wordt wel vanuit gegaan dat van technologie gebruik wordt gemaakt.