Ter ondersteuning van een voorstel betreffende het bezoeken van bedrijven om te zien wat hun ervaringen met het bedrijven van kennismanagement zijn, hierbij een aantal voorbeelden van praktische toepassingen daarvan. Deze voorbeelden worden genoemd in hoofdstuk 4 van ‘Kennismanagement: de praktijk’ van Mathieu Weggeman.

Voor de verantwoording zijn de volgende opmerkingen relevant:

• Vanwege de vroege fase van ontwikkeling waarin de kennismanagementpraktijk zich bevindt, gaan de meeste toepassingen over ICT-systemen en –structuren en hebben ze betrekking op het KennisWaardeKeten-proces ‘kennis delen’. De overige processen: vaststellen benodigde kennis, inventariseren beschikbare kennis, kennis ontwikkelen, kennis toepassen en kennis evalueren komen minder aan bod.
• De bronnen voor de toepassingen zijn:
• KM-boeken en –artikelen
• KM-congressen en –seminars
• Bedrijfsboeken
• Consultancy-opdrachten op KM-gebied
• Interne documenten
• Stageverslagen en afstudeerrapporten

1. ING-groep
2. Pink Elephant/Roccade Finance
3. KPMG
4. KPN
5. Baan
6. Ericsson
7. Fortis
8. Unilever
9. Twijnstra Gudde
10. Philips
11. BP Amoco
12. Shell
13. Chevron
14. Ernst & Young
15. Toyota
16. McKinsey
17. 3M
18. Aegon
19. Arthur Andersen
20. TNO

• Vaststellen benodigde kennis: in 1998 begonnen met competentiemanagement, met als expliciet doel het vertalen van de strategie naar benodigde kennis (inclusief vaardigheden) en gewenst gedrag.
• Kennis delen: bij Nationale Nederlanden is de productstructuur vervangen door een marktgerichte structuur, waardoor de noodzaak van kennismanagement opportuun werd. Er is een kennisbank, een systeem voor ‘kennispublicaties’ en de volgende nieuwe functies zijn gecreëerd:
• Specialist in formele zin
• Kenniscoördinator: om de kennis van specialisten toegankelijk te maken
• Trainer
• Kennisborger: bewaakt validiteit en betrouwbaarheid van in teksten en tabellen vastgelegde informatie
• Kennistechnoloog: deskundige op ICT-gebied

• Vaststellen benodigde kennis: elke kenniswerker krijgt vanuit de HRM-afdeling een loods toegewezen, twee maal per jaar vindt een gesprek plaats aan de hand van een skills list. Hierop wordt de huidige kennis en nog te ontwikkelen kennis bijgehouden, gegeven de ondernemingsstrategie. Dat gebeurt in een door de loods uitgezet ‘ervaringsproject’.
• Inventariseren van beschikbare kennis: Roccade heeft een zogenaamde kennisbank geïnstalleerd, waarbij nieuwe input door medewerkers met Bonus Miles wordt beloond. Deze kunnen alleen worden gebruikt om deel te nemen aan opleidingen, congressen of conferenties ter actualisering van de eigen kennis. Individuele beoordelingen vinden plaats tegen de achtergrond van een gewenst kennisprofiel en teambeoordelingen zijn ingevoerd, waarbij het onderling delen van tacit knowledge, impliciete kennis, wordt getoetst.
• Kennis delen: bij Pink is er geïnvesteerd in een Skills Database, waarin de actuele vaardigheden van medewerkers zijn vastgelegd, en in een Career Development System, waarin de leerbehoeften worden vermeld en de opgedane ervaringen. Bij het samenstellen van nieuwe project- en opdrachtteams wordt van beide databases intensief gebruik gemaakt.
• Kennis toepassen: kenniswerkers moeten participeren in projecten waar de benodigde ervaringen en vaardigheden mee kunnen worden opgedaan. Allocatie van medewerkers over projecten wordt deels bepaald door hun leerbehoeften. Dat leidt tot hoge motivatie en een hoog energieniveau, wat ten goede komt aan de projectresultaten. Voor borging van het kwaliteitsniveau zorgen de meester-gezel relaties binnen projecten.

• Vaststellen benodigde kennis: er worden vier niveaus van professionaliteit onderscheiden binnen de organisatie advies-practice:

1. Trainee
2. Consultant
3. Manager
4. Partneer

• Marktgerichtheid
• Mensgerichtheid
• Resultaatgerichtheid
• Persoonlijke effectiviteit
• Vakdeskundigheid

• Evalueren van kennis: bij het hanteren van hetzelfde kennisevaluatiecriterium voor auditers en organisatieadviseurs worden grote verschillen geconstateerd bij de toepassing ervan op de hoeveelheid afgestoten (codified) kennis:
• Voor auditers worden best-practices gedefinieerd die volgens een standaard kwaliteitsaanpak steeds verbeterd worden, alle kennis die daaraan niet bijdraagt wordt afgestoten.
• Voor organisatieadviseurs is zo’n standaard kwaliteitsaanpak niet mogelijk vanwege de diversiteit in methoden en technieken, daarom wordt er praktisch geen kennis afgestoten

• Vaststellen benodigde kennis: bij KPN-Research wordt competentiemanagement gebruikt voor het individualiseren van opleidings- en loopbaantrajecten. Dat gebeurt in vijf stappen:

1. Definiëren van gewenste competentieprofielen
2. Vaststellen van de sterke en zwakke competenties van de medewerker
3. Opstellen van een persoonlijk loopbaan- en ontwikkelingsplan
4. Uitvoeren van de ontwikkelingsactiviteiten

• Sociale effectiviteit
• Sturend vermogen
• Denkkracht
• Werkhouding
• Externe oriëntatie
• Kennis ontwikkelen: een alom bekende, simpele, bijna antieke, goed werkende IT-ondersteunde ideeënbus.
• Kennis toepassen: via de hoofdstructuur van 4+1 business-units bouwt KPN-Telecom in de eerste vier business-units in een vaste volgorde voort op elkaars kennis:
• Eerste business-unit: ontwikkelt kennis, past die toe in de vorm van diensten en genereert daarmee omzet
• Tweede business-unit: gaat verder met de in de eerste business-unit ontwikkelde kennis, voegt nieuwe kennis toe, past die weer toe in de vorm van diensten en genereert daarmee ook weer omzet
• Etc.

• Kennis evalueren: na een uitgebreide evaluatie van de sterke en minder sterke punten van een succesvol verlopen project, de succesfactoren, kritische organisatiecondities en dergelijke, wordt alle kennis bij wijze van spreken in een doos gestopt. Er wordt nog nagedacht over de manier waarop die gedeeld kan worden.

• Vaststellen benodigde kennis: er zijn honderd verschillende competenties gedefinieerd, verdeeld in de domeinen:
• Knowledge skills
• Human skills

• Evalueren van kennis: er wordt periodiek gevraagd naar de bottle-necks in de KennisWaardeKeten, deze worden cumulatief bijgehouden en door prioriteiten te stellen worden aanwezige blokkades geëlimineerd.

• Vaststellen benodigde kennis: vanuit het HRM is een kennismanagementsysteem ontwikkeld, waarmee vastgesteld kan worden wat medewerkers aan kennis te bieden hebben en welke kennis ze nodig hebben voor het uitoefenen van hun huidige functie. De verschillen worden gebruikt voor het definiëren van leerbehoeften en voor sturing van het opleidingsbeleid. Het systeem onderscheidt drie kennisdomeinen:

1. Technisch-professionele kennis
2. Sociale-relationele kennis, inclusief managementkennis
3. Zakelijk-commerciële kennis

• Vaststellen benodigde kennis: het management heeft twintig voor het realiseren van de strategie benodigde competenties vastgesteld, daarna is voor elke functie bepaald in welke mate elk van die competenties van belang is voor het goed uitvoeren daarvan. Op basis hiervan is een assessment-methode ontworpen waarmee het kennisprofiel van iedere functionaris expliciet gemaakt kan worden. De uitkomsten daarvan vormen de input voor een Personal Development Plan voor iedere functionaris.

• Inventariseren beschikbare kennis: door te focussen op datgene van de producten en processen wat niet makkelijk gekopieerd kan worden bleken daarvoor de volgende (kern)competenties in aanmerking te komen:
• Wereldwijd leren van lokale best-practices
• Snel innoveren
• De supply chain beheersen
• Nieuwe kennis snel wereldwijd implementeren

• Inventariseren beschikbare kennis: best-practices worden in een database opgeslagen, die beheerd wordt door het bureau ‘Lessons Learned’ en systematisch geïnventariseerd. Een achttal virtuele kenniscentra leveren de informatie aan, ze kunnen vergeleken worden met communities of practice. Een maal per jaar worden die beoordeeld op kwantiteit, kwaliteit en actualiteit door een breed samengesteld ‘vakcomité kenniscentra’.
• Kennis delen: dat is hier vooral op de klant gericht, die toegang heeft tot gedeelten van het intranet, bijvoorbeeld een literatuurservice, een database met cv’s en foto’s van adviseurs en interim-managers en actuele ontwikkelingen op gebied van internet, intranets en extranets. Verder is er een speciaal deel waar informatie over projecten te vinden is, zowel lopende als afgesloten. Het delen van informatie over het verloop van operationele processen wordt geacht een positieve invloed op de klanttevredenheid te hebben.
• Kennis toepassen: de adviseurs hebben op grond van hun hoge mobiliteit geen vaste werkplek, maar delen werkplekken in een activititeit gerelateerd werkomgeving die het Kennislandschap wordt genoemd. Daar bevinden zich ook de volgende ruimten:
• Een amfitheater
• Een cybercafé
• Een traditionele studio
• Concentratieruimtes
• Een traditionele ‘herenkamer’
• Een kenniscentrum
• Een spellencentrum
• Ad-hoc vergaderrruimtes

• Inventariseren beschikbare kennis: bij het Centrum voor Fabricage Technieken (CFT) wordt via interviews de aanwezige kennis door collega’s verzameld, gedocumenteerd en gestructureerd. Vervolgens wordt het in een Knowledge Base opgeslagen en via een KM-IT-tool aan alle medewerkers beschikbaar gesteld.
• Kennis delen: bij Research is een ICT-tool ontwikkeld om de productiviteit van de in-company transfer van bestaande en nieuw ontwikkelde kennis en technologie te beoordelen. Dat is gebaseerd op een 5x4-matrix, met op de ene as de vijf fasen van het transferproces:

1. Establishing the network
2. Achieving mutual trust
3. Generating new ideas
4. Execution
5. Knowledge retrieval and support

1. Verzender
2. Ontvanger
3. Inhoud
4. Kanaal/communicatieproces.

• Kennis creëren: van het Amerikaanse leger is het 10 Minutes Action Review overgenomen, daarbij moeten in 10 minuten de volgende vragen beantwoord worden bij alle projectactiviteiten:

1. Wat moest er gebeuren?
2. Wat gebeurde er?
3. Wat was het verschil?
4. Wat hebben we geleerd?

• Kennis toepassen: video-conferencingfaciliteiten zijn op grote schaal geïnstalleerd om de communicatie te vergemakkelijken, het neveneffect was dat de video-camera’s in toenemende mate bij het oplossen van technische problemen wordt gebruikt. Verder wordt de ‘Dief van het jaar’-prijs uitgereikt aan de persoon die het best ideeën ‘gestolen’ heeft, om te benadrukken dat originaliteit minder belangrijk dan bruikbaarheid is.
• Kennis evalueren: best-practices worden op de volgende manier beoordeeld:
• Filosofie: elk kennisinitiatief moet gericht zijn op een zakelijke behoefte en bedoeld zijn om het zakelijk functioneren te verbeteren.
• Praktijk: kennismanagers zoeken de geleerde lessen in hun organisatieonderdeel en codificeren die. Een expertisecentrum verspreid deze lessen via het intranet.
• Opbrengst: kostenbesparingen en verbeterde efficiëntie.

• Kennis toepassen: een brainstorm over de vraag hoe ervoor gezorgd kan worden dat nieuw ontwikkelde kennis gedeeld wordt en toegepast, leverde de volgende antwoorden op:
• Ervoor zorgen dat de eerste-lijnsmanager zó inhoudsdeskundig is dat hij of zij kan aangeven welke nieuwe kennis voor een bepaalde opdracht toegepast kan worden en neem dat op in de ‘requirements specification’ van de opdracht.
• Laat zogenaamde ‘gatekeepers’ voor nieuwe kennisgebieden in de gaten houden of die op de juiste wijze wordt toegepast.
• Beloon medewerkers die nieuw beschikbare kennis spontaan toepassen in hun werk.
• Laat ze daar een lezing over houden als ze dat een paar keer gedaan hebben.
• Verwijder informatie over kennis waarvoor inmiddels nieuwe kennis beschikbaar is gekomen.
• Stimuleer het spontane gebruik van nieuwe kennis met een interne campagne (posters, demonstraties, promotieteams en dergelijke).

• Kennis delen: een intranet en een electronisch document-managementsysteem geven toegang tot: R&D-verslagen, best-practices, project reviews en informatie voor en over klanten. Deze kennismanagementinstrumenten zijn ingezet om een cultuurverandering te bewerkstelligen, met als kenmerk Distributed Team Working (DTW). Change agents zorgden ervoor dat dit goed ingevoerd werd, een goed gebruik van de aanwezige KM-systemen was daarvoor een vereiste.

• Kennis creëren: er is een strategie ontwikkeld om een ‘lerende organisatie’ te zijn, met als elementen:
• Zoveel mogelijk werken in zelfsturende, zelflerende, mission driven teams
• Het identificeren en verspreiden van best-practices
• Het belonen van kennisdeling
• Het voorzien in een hoogwaardige IT-infrastructuur

• Kennis creëren: het motief voor kennisontwikkeling wordt ontleend aan de klant die met een vraag komt waarop nog geen antwoord voorhanden is. De daarvoor benodigde kennis wordt in samenwerking met de klant ontwikkeld en ook bij de klant op effectiviteit getest (lead user approach).
• Kennis delen: tegelijk met de introductie van groupware is ook een nieuw beloningssysteem in gebruik genomen, gekoppeld aan een Personal Performance Plan. Eén van de beoordelingscriteria is de mate waarin de medewerker de IT-systemen voorziet van nieuwe kennis (=informatie).

• Kennis creëren: het innovatieproces is functioneel georganiseerd, waardoor de ontwikkeling van state-of-the-art (mono)disciplinaire kennis in hoge mate wordt gestimuleerd. Om de ontwikkeling van integrale productkennis naar een hoog niveau te brengen zijn de volgende vijf integratiemechanismen geïmplementeerd:

1. Mutual adjustment, vragen en problemen worden op memo’s genoteerd en cross-functional rondgestuurd, waarna tenslotte in één multidisciplinaire bijeenkomst een beslissing erover wordt genomen.
2. Close supervision, de supervisor zit dichtbij (vaak zelfs in dezelfde werkruimte) en stelt zich voortdurend op de hoogte van de voortgang.
3. Integrative leadership, de leidinggevende vervult zijn rol op basis van respect en vertrouwen en heeft geen enkele hiërarchische macht.
4. Job rotation, standaard voor seniors, niet voor jonge professionals
5. Design standards, checklists afgeleid van best-practices, codified knowledge die voor meerdere innovatieprocessen van belang is.

• Kennis creëren: vindt plaats in een dertigtal wereldwijde Practice Centers, die toegankelijk zijn voor iedere consultant en ook gestart kunnen worden door iedere consultant. De expliciete kennis die door de Centers ontwikkeld wordt, wordt via interne marketing verspreid en via het Rapid Response Network gemonitord.

• Kennis creëren: een strakke sturing op harde output-cijfers wordt gecombineerd met een cultuur van grensoverschrijdende samenwerking, leren van en met elkaar en vrijheid voor nieuwe kennisontwikkeling. Iedere professional mag 15% van zijn tijd besteden aan innovaties die hij of zij kansrijk acht, zolang het maar in het verlengde van de kerncompetenties en –technologieën van het bedrijf ligt. De uitgangspunten voor deze internal venture strategy zijn:

1. Top-down encouragement: van bovenaf stimuleren van nieuwe productideeën
2. Multiple sources of internal sponsorship: door meerdere afdelingen gesteund: de eigen afdeling, de R&D-afdeling en de financiële afdeling.
3. Working in cross-functional productteams: R&D, marketing, productie en boekhouding; in vroeg stadium samengesteld en actief gedurende de hele periode dat het product bestaat
4. Ongoing performance measures: rendement, toegevoegde waarde en verkoopgroei worden voortdurend in de gaten gehouden
5. Rewards: de individuele functie-inhoud groeit mee met de verkoopcijfers, het ervoor zorgen dat nieuwe afdelingen ontstaan wordt speciaal beloond

• Kennis delen: de virtuele Aegon-universiteit voor hogere managers, met als belangrijkste onderdeel van de opleiding het opbouwen van een goed netwerk. Ieder jaar wordt een alumni-dag gehouden. Uit de Aegon University is het Aegon College voortgekomen, voor de lagere hiërarchische lagen. Kennisoverdracht en netwerken staan hier centraal en het bestaat uit twee onderdelen:
• College Class: programma’s die gegeven worden door de Top-40 van Aegon
• College Events: themadagen waarop een meer horizontale kennisuitwisseling aan de orde is

• Kennis delen: informatie wordt vastgelegd en verspreid met behulp van Lotus Notes, daarnaast is er een Global Best Practices Program opgezet, gericht op het delen van project- en teamkennis die in de praktijk zijn hoge waarde heeft bewezen. Knowledge Space is een uitgebreid tailor made systeem om in de databases te kunnen zoeken. In het Center for Professional Education wordt aan de kenniswerkers geleerd hoe ze van de aanwezige systemen gebruik kunnen maken en wordt er vooral veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van netwerkvaardigheden. De ‘harde’ en ‘zachte’ vorm van KM leven hier broederlijk naast elkaar.

• Kennis evalueren: kennismanagement wordt hier gedefinieerd als het beheersen van het opbouwen, uitbouwen, behouden, doorgeven, combineren en creëren van voorraden expliciete en impliciete kennis. De kennisstroom wordt door vijf processen bepaald:
• Absorptie
• Generatie
• Opslag
• Diffusie
• Exploitatie