Samenvatting van en aantekeningen bij
Kennismanagement in de praktijk Thomas H. Davenport en Laurence Prusak
Conctact, Amsterdam
1998
ISBN 90 254 1317 x
'Technische kennisboeken': computerbestanden die bedoeld zijn als 'electronisch geheugen' voor de kennis opgedaan door teams op de werkvloer van Chrysler.
Kennis gaat, in tegenstelling tot informatie, over overtuigingen en toewijding (Nonaka en Takeuchi)
Managers halen tweederde van hun informatie en kennis uit persoonlijke en telefonische gesprekken, slechts éénderde is afkomstig uit documenten.
De veranderende wereldeconomie
Het samengaan van product en service
Bedrijfsgrootte en kennismanagement
De maximale grootte van een bedrijf waar mensen elkaar goed genoeg kennen kennen om een betrouwbare greep te hebben op de collectieve kennis binnen de organisatie, bedraagt twee- tot driehonderd werknemers.
Computernetwerken en uitwisseling van kennis
Door middel van e-mail, groupware, Internet n intranet kunnen computers en netwerken verwijzen naar mensen met kennis. De beschikbaarheid daaarvan alléén is geen garantie voor het veranderen van een bedrijfscultuur waarin kennis wordt opgepot in een cultuur waarin kennis wordt gedeeld.
Het programma voor 'virtueel teamwerk' van British Petroleum (BP).
De directeur van BP, John Browne, wilde 'een fedearatie van waardevolle bedrijfsonderdelen', dit idee van corporatieve federatie lijkt op de 'multilocale' stuctuur die Nonaka en Takeuchi beschrijven. Het gaat er daarbij om de beweeglijkheid van een klein bedrijf te combineren met de beschikbaarheid van middelen van een groter bedrijf.
Dit resulteerde voor BP Exploration (BPX) in een proefproject van achttien maanden dat het 'Programma voor virtueel teamwerk' werd genoemd. Daarbij ging het erom goed geïnformeerde mensen met elkaar te laten praten, niet om hun expertise vast te leggen. Het doel was om een netwerk van mensen op te bouwen, niet een opslagplaats voor data, informatie of kennis.
Benodigde hard- en software:
De waarde van individuele expertise is grotendeels te vinden in subtiele en intuïtieve zaken die moeilijk in woorden uitgedrukt kunnen worden. Het project werd niet door de IT-functie uitgevoerd, maar door een onafhankelijke groep. Om duidelijk te maken dat het een project betrof dat ging over communicatie, zakelijke veranderingen en gedrag binnen het bedrijf (cultuur) en niet over ICT. Dat werd nog versterkt door het 'coaching'-programma dat werd ontwikkeld door het Veranderingsmanagementteam. Dit programma leerde de deelnemers hoe de technologie hen in hun werk kon helpen. Bewust is de term 'coaching' gekozen , in plaats van 'trainen', omdat een 'coach' met 'spelers' werkt in plaats van een 'trainer' die informatie toespeelt aan een passief luisterende groep 'toehoorders'. Het Veranderingsmanagementteam ging uiteindelijk Kennismanagementteam heten en zorgde ervoor dat de aandacht gericht bleef op het brede doel: leden van het project stimuleren om sluimerend potentieel in henzelf en in het systeem te ontdekken. Dit was het zogenaamde VT-systeem waarbij coaches en teamleden met elkaar communiceerde via de VT-stations, continue 'live'-demonstratie van de waarde van het systeem als middel voor samenwerking en uitwisseling van kennis. Een mooi voorbeeld van de werking van het VT-systeem was de manier waarop een storing op een mobiel boorschip werd verholpen. Via een piepkleine videocamera die in verbinding stond met één van de VT-stations. Door middel van een satellietverbinding werd contact gelegd met het het kantoor van een expert in boorinstallaties. Deze onderzocht het defecte onderdeel visueel terwijl hij in gesprek stond met de technici aan boord van het schip. Binnen een paar uur was de storing opgelost.
Deelnemers van een virtueel team hielden zich beter aan onderling gemaakte afspraken als deze op electronische manier via de virtuele teamworkstations 'persoonlijk' waren gemaakt. BP heeft ook 'zakelijke netwerkcentra voor virtueel teamwerk' ingesteld, die eens per week gebruikt worden voor 'virtuele koffiepauzes'. Zo'n twintig mensen op acht verschillende locaties nemen via een tv-netwerk deel aan gesprekken zonder agendapunten. 'Openstaan voor het onverwachte' was ook één van de uitgangspunten van het project.
De technologie en coaching moeten leiden tot een betere samenwerkingscultuur in de besluitvorming van de leiding van de organisatie. Het Kennismanagementteam en het Veranderingsmanagementteam werden samengevoegd tot ' Dienstverlening voor kennis en teamwerk'. De bedoeling is om een efficiënt samenwerkende organisatie te creëren die voldoende flexibel en creatief is om in deze eeuw te blijven floreren. Het delen van kennis is één van de belangrijkst factoren voor innovatie en productiviteit.
In het programma voor virtueel teamwerk zijn de volgende kennismanagementprincipes te onderscheiden:
De belofte en de uitdaging van kennismarkten
De politieke economie van kennismarkten
Managers besteden 15 tot 20 procent van hun werktijd aan het zoeken naar kennis en aan het beantwoorden van verzoeken om kennis. (onderzoek dat Adrian Ward voor Hughes Aerospace uitvoerde)
Eén van de uitdagingen van kennismanagement is ervoor te zorgen dat het delen van kennis beter beloond wordt dan het oppotten van kennis. (Davenport, Eccles en Prusak)
Kennisaltruïsme is echt en kan aangemoedigd worden. Het is echter niet verstandig om alléén op de welwillendheid vna werknemers te vertrouwen.
1. Vertrouwen moet zichtbaar zijn
2. Vertrouwen moet alomtegenwoordig zijn
3. Betrouwbaarheid moet beginnen aan de top
Het belang van ‘praktijkgemeenschappen’, groepen van collega’s die elkaars kennis aanvullen, moet niet worden onderschat en juist worden aangemoedigd.
Inefficiënte aspecten van de kennismarkt
De huidige interesse voor kennismanagement komt voornamelijk voort uit het feit dat organisaties niet weten waar de kennis zich bevindt en daardoor moeite hebben kennis te verkrijgen en er gebruik van te maken.
Drie belangrijke factoren die vaak de oorzaak zijnvoor de inefficiënte werking van kennismarkten binnen organisaties zijn:
1.Onvolledigheid van informatie
2.Het assymmetrische karakter van kennis
3.Het plaatselijke karakter van kennis
De Javelin Development Corporation
De kern van dit initiatief was een online ‘magazijn’ van kennis waar technici uit konden putten tijdens het ontwikkelen van hun ontwerpen. Een jaar nadat het in gebruik was gesteld, was minder dan 5 procent van het project geïmplementeerd en leek het systeem op steeds minder steun te kunnen rekenen. Analyse van de teleurstellende resultaten leverde de volgende oorzaken op:
Pathologieën van de kennismarkt
- oppotten
- weigeren:
- niet zelf-ontdekte kennis aan te nemen
- kennis te geven aan of aan te nemen van mensen met een relatief lage status binnen de organisatie
- verbod: uitsluiten van gebieden
- slechte infrastructuur: ontbreken van een effectief computernetwerk of communicatiesysteem
- afslankoperaties en reengineering beschadigen die vaak, als ze wèl aanwezig zijn
De ontwikkeling van effectieve kennismarkten
Terug naar inhoudsopgave
- Goed gebruik maken van de informatietechnologie
- Markten opzetten: opzetten fysieke en virtuele ruimtes die gewijd zijn aan de uitwisseling van kennis:
- Praatruimtes: formeel
- Rond de waterkoeler, koffieautomaat of in de kantine: informeel
- Kennisbeurzen: kennisverkopers tonen hun expertise en kopers zoeken of doen toevallig kennis op
- Bedrijfsuniversiteiten, live en electronische forums
- nadelen electronische kennismarkten:
- wisselende kwaliteit
- ontbreken persoonlijk contact
- minder vertrouwen en betrokkenheid
- Wanneer de meest invloedrijke werknemers van een bedrijf het te druk hebben om een kennisbeurs of –forum te bezoeken, werkt de kennismarkt niet goed.
- ‘Cadeautjes’ kunnen het gebruik van een kennismanagementsysteem stimuleren. Om een consistente cultuur te scheppen waarin kennis gedeeld wordt, moet een waardevol ‘betaalmiddel’ gebruikt worden: aanzienlijke geldelijke beloningen, salarisverhogingen, promoties enz.
- ‘Geen woorden maar daden’ is een toepasselijk advies voor de ontwikkeling van een gezonde kennismarkt.
- Als kennismanagement niet méér is dan een persoonlijke kruistocht, heeft het een onzeker bestaan, zeker in het begin.
- Wanneer kennis vrij kan stromen, wordt haar potentiële waarde reëel.
- Een organisatie is een netwerk van gedeelde betekenissen (James Walsh en Geraldo Ungson)
- Het is een belangrijk om mensen bewust te maken van een algemene ‘organisatorische intentie’. (Nonaka en Takeuchi)
- Het toegankelijk maken van iedere vergadering binnen een bedrijf, zelfs die van het topmanagement, zorgt ervoor dat iedere vergadering een productieve kennismarktplaats kan zijn.
- Een actieve kennismarkt bevestigt en verbetert continu de organisatorische kennis.
- ‘Het heeft geen zin om intelligente mensen aan te nemen en hun te vertellen wat ze moeten doen; wij namen intelligente mensen aan zodat zij ons konden vertellen wat wij moesten doen.’ (Steve Jobs van Apple)
Het proces van kennismanagement Drie subprocessen:
genereren
codificeren
gebruiken
De meest succesvolle initiatieven stelden niet de kennisontwikkeling op zichzelf aan de orde, maar richtten zich meer op de externe omstandigheden van werk, inclusief de locatie en teamstructuur.
Vijf manieren van kennisontwikkeling
verwerving
specifieke hulpmiddelen
fusion
aanpassing
netwerken
- Bruikbaarheid is belangrijker dan originaliteit
- ‘Goed gestolen is het halve werk’
- De meest effectieve manier om kennis te verwerven is door het te kopen : eem organisatie kopen of personen in dienst nemen die kennis bezitten
- Een goed voorbeeld van de waardering van kennis is de 3,25 miljard dollar die IBM voor Lotus betaalde bovenop de boekwaarde. Daarbij ging het om vaardigheden, ervaringen en creativiteit van de mensen die de software maakten, niet om de software zelf.
- Een bedrijf ontwikkelt kennis binnen zijn eigen specifieke culturele context, waardoor het moeilijk overdraagbaar wordt.
- Kennis en talent zijn niet synoniem met een universitaire graad.
- Er is een organisch verband tussen kennis en individuele personen of een bepaalde omgeving.
- De kenniscultuur kan verstoord worden door veranderingen in de grootte van de organisatie, de focus en het management daarvan. Minder tastbare zaken als vertrouwen en sfeer zijn ook van invloed daarop.
- De ‘kleverigheid’ van kennis: gedijt alleen op de plaats waar ze ontwikkeld wordt.
- Als de ecologie van het kenniscreërende klimaat verstoord wordt, kan er verlies van kennis optreden
- Kenniswerkers en hun werkomgeving moeten daarom beschermd worden.
- Het huren van kennis is vergelijkbaar met de manier waarop poolers gebruikt worden om ontwikkelprojecten op gang te brengen. Net als daarbij is de vorm van kennisoverdracht van belang. Het ervoor zorgen dat de kennis die tijdelijk aanwezig is, structureel in het bedrijf aanwezig blijft.
- Het wordt steeds vaker contractueel vastgelegd dat de kennis van een consultant in gestructureerde en geordenden vorm aan de klant geleverd moet worden.
- De CBS Academie zou een mooi hulpmiddel kunnen zijn om kennis te ontwikkelen. Wanneer de CBS Bibliotheek wordt verbonden aan een specifiek kennisproces of een specifieke kennisfunctie, kan die daarin ook een rol spelen.
- Onderschatting van de uiteindelijke winst kan leiden tot ‘besparingen’ die essentiële kennisontwikkelende middelen verminderen.
- Managers moeten expliciete stappen ondernemen om ervoor te zorgen dat de kennis die ontwikkeld wordt door specifieke middelen van een bedrijf ook aan dat hele bedrijf beschikbaar wordt gesteld.
- met opzet complexiteit en zelfs conflicten
- verschillende disciplines
- 'creatief schuren' (Hirshberg)
- cognitieve diversiteit
- analytisch en rationeel tegenover intuïtief en esthetisch
- 'creatieve chaos' (Nonaka en Takeuchi)
- complexiteit en diversiteit team minstens even groot als die van het probleem
- er moet sprake zijn van overlappende kennis ('overtolligheid' (Nonaka en Takeuchi))
- geformaliseerd brainstormen
- bijkomstige effecten:
- onderhouden bedrijfsgeheugen
- diversiteit aan vaardigheden
- 'houding van wijsheid'
- vijf principes om fusion effectiever te laten verlopen:
1. Bewustzijn kweken
2. Welke kenniswerkers effectief
3. Nadruk op creatief potentieel
4. Noodzaak ontwikkeling kennis duidelijk maken
5. Voor maatstaven zorgen en successen vieren
- veranderingen buiten (soms binnen) bedrijf dwingen tot aanpassing
- succes gaat vaak ten koste van innovatie
- crisis of periode van stress veranderen vastgeroeste ideeën en houdingen
- het topmanagement moet werknemers zowel van crisisgevoel als verheven idee doordringen
- geschiedenis is belangrijk, collectieve ervaringen, beloonde talenten en gezamenlijke verhalen van overwinningen en mislukkingen vormen de sociale constructie van de kennis van een bedrijf
- kerncompetenties zijn afzonderlijke pakketten kennis
- zaken worden misschien anders aangepakt, maar dat is gebaseerd op vaardigheden uit het verleden
- het aanpassingsvermogen van en bedrijf is gebaseerd op:
- aanwezigheid van interne hulpbronnen en capaciteiten
- openheid t.a.v. veranderingen of groot 'absorptievermogen'
- mentale lenigheid van werknemers moet selectiecriterium zijn
- informeel en zelforganiserend binnen organisaties
- hulp van professionele bewerkers van kennis of netwerkbegeleiders
- nieuwe technologieën eerst gebruikt door gebruikers met leidende functie en vervolgens via netwerken verspreid door de organisatie
- netwerken functioneren als belangrijke doorvoerkanalen voor innovatief denken
- informele netwerken kunnen kennis genereren als iedere deelnemer een bijdrage levert
Terug naar inhoudsopgave
- voldoende tijd en ruimte voor het genereren of verwerven van kennis
- ontmoetingsplaatsen waar kenniswerkers samen kunnen komen
- het meest schaarse, maar ook meest noodzakelijke middel is tijd
- het management moet erkennen dat genereren van kennis belangrijk is
Codificatie en coördinatie van kennis.
- ordening organisatorische kennis
- kennis kan gecategoriseerd, beschreven, in kaart gebracht, vervormd, gestimuleerd en in regels en recepten verwerkt worden
De basisprincipes van kenniscodificatie
- te veel structuur is dodelijk
- Vier principes codificeren kennis:
- Zakelijke doelen bepalen
- Kunnen identificeren en geschikt maken
- Evalueren op bruikbaarheid en geschiktheid
- Toepasselijkj medium voor codificatie en verspreiding
- 'Relevantie is belangrijker dan volledigheid' (Seemann)
- niet haalbare ideeën met beloftes voor de toekomst moeten herkend en bewaard worden
- binnen een cultuur van vertrouwen is het mogelijk de kennis- en argumentatiefouten in kaart te brengen
- eerst de bronnen van de te codificeren kennis in kaart brengen
- daarna evalueren wat voor soort kennis het betreft en hoe bruikbaaar die is: impliciet of expliciet of er tussenin
Verschillende soorten kennis codificeren
- codificatie-aspecten van kennis:
- impliciet of expliciet
- niet overdraagbaar of overdraagbaar
- onuitgesproken of uitgesproken
- niet waarneembaar of waarneembaar
- veelomvattend of schematisch
- complex of eenvoudig
- niet-gedocumenteerd of gedocumenteerd
Het codificeren van impliciete kennis
- impliciete kennis is moeilijk in een document of databestand te reproduceren
- het kan niet effectief gecodificeerd worden
- interactie tussen degene met de kennis en de zoeker daarnaar is e enige mogelijkheid om het over te dragen
- een systeem daarvoor verbindt mensen met problemen met mensen met oplossingen
- het virtueel teamwerk van BP is ook op dat principe gebaseerd: het beter bereikbaar maken van mensen met impliciete kennis, vergelijkbaar met het systeem van leerlingschap dat een succesvolle manier van kennisoverdracht in het industriële tijdperk was
Kennis in kaart brengen en vormgeven
- een kenniskaart - echte kaart, 'Gouden Gids' of databestand - bevat zelf geen kennis, maar verwijst ernaar
- het belangrijkste doel is om mensen binnen een organisatie te laten zien waar ze de expertise die ze nodig hebben kunnen vinden
- een organogram zegt niets over de plaats waar kennis te vinden is
- kenniskaarten kunnen tot politieke spanningen leiden
- de bereidheid tot kennis delen blijkt er ook niet uit
- enquêtes kunnen ervoor gebruikt worden om individuele kennis tot organisatorische kennis te maken
- de 'sneeuwbalproef': vanuit een bron van kennis een spoor van aanbevelingen volgen
Een voorbeeld: de kenniskaart van Microsoft
- Vijf belangrijke stadia:
- Ontwikkelen structuur
- Bepalen vereiste kennis
- Waarde prestatieniveau bepalen
- Online systeem kennisvaardigheden
- Kennismodel verbinden met trainingsprogramma's
- Vier typen vaardigheden:
- basiskennis
- gespecialiseere vaardigheden
- globale kennis
- universele vaardigheden
- Twee categorieën:
- expliciete vaardigheden, zoals specifieke expertise
- impliciete vaardigheden, abstract en logisch denkvermogen
- Vier niveau's van vaardigheden:
- basis
- praktijk
- leiding
- expert
- Iedere opdracht binnen Microsoft IT wordt bekeken op veertig tot zestig kennisvaardigheden die daarvoor nodig zijn.
- Werknemers worden achteraf geëvalueerd op blijk gegeven kennis, eerst met de supervisor daarna met het hele team
- Het evaluatieproces wordt gebruikt om een online kenniskaart op te stellen, die voor het hele bedrijf toegankelijk is
- Voor het opzetten van een team kan het online systeem door de manager geraadpleegd worden
- Het systeem draait op een SQL-server en heeft een web front end zodat het toegankelijk is via het intranet
- Het slagen of mislukken van kenniswerk is sterk van de bedrijfscultuur afhankelijk, daarom moet het voordeel van de kenniskaart niet onderschat worden
De technologie om kennis in kaart te brengen
- Computertechnologie kan goed van dienst zijn:
- Kenniskaart
- Gouden Gids
- op CV gerichte systemen
- op specifieke kennisgebieden gerichte systemen
- Als meer dan een derde van de tijd en het geld van een project aan technologie besteed wordt, is het een IT-project en geen kennisproject
- Het zijn de eigenschappen van een systeem die de waarde ervan bepalen, niet de technologie.
De politiek van het in kaart brengen van kennis
Als er geen politiek bedreven wordt tijdens de uitvoering van een kennismanagementproject, hecht de organisatie er blijkbaar geen waarde aan.
Het vaststellen van de variabelen die onder invloed staan van actie van het management heeft de grootste waarde bij het modelleren van kennisprocessen.
- Om te voorkomen dat kennis verloren gaat moeten strategieën ontwikkeld worden om dat te voorkomen.
- Multimedia computers en mogelijkheden voor hypertext van een intranet zorgen ervoor dat tenminste een fractie van de kennis van experts kan worden vastgelegd en dat impliciet kennis expliciet wordt.
- ‘Mensen denken eerder verhalend dan beredenerend of paradigmatisch’ (Karl Weick)
- Kennis wordt het effectiefst overgedragen via een overtuigend verhaal dat elegant en enthousiast verteld wordt.
- Het moet voor de luisteraar of lezer wel mogelijk zijn verband te leggen met de eigen situatie.
Het is moeilijk vast te stellen welke kennis in het proces is vastgelegd en welke kennis ervoor nodig is om dat proces draaiend te houden.
Kennis codificeren in systemen
Computers zijn nog niet geschikt voor dubbelzinnige en intuïtieve operaties waarvoor regels, als die er überhaupt zijn, moeilijk zijn op te stellen.
Een voorbeeld: kennismanagementarchitectuur van Monsanto
Onderscheid tussen kwalitatieve, gestuctureerde inhoud en kwalitatieve, relatief ongestructureerde inhoud.
- gestructureerd: relationeel databestand
- ongestructureerd: webpagina’s, Lotus Notes
De voortdurende uitdaging van codificatie
- Codificatiestructuren moeten even snel en flexibel kunnen veranderen als de kennis zelf.
- Het samenvatten van ingevoerde kennis kan nog steeds alleen door mensen worden uitgevoerd.
Kennisoverdracht
Communicatie is daarbij het moeilijkst in de praktijk te brengen.
Strategieën voor kennisoverdracht
- De term ‘kennismanagement’ suggereert formele overdracht van kennis, terwijl het er juist om gaat specifieke strategieën te ontwikkelen die spontane overdracht van kennis stimuleren.
- Afgevaardigden en besprekingen blijken de belangrijkste kanalen voor de doorvoer van kennis te zijn.
- Mensen tijdelijk overplaatsen naar de aangewezen hulpbron en daar nieuwe kennis laten absorberen en helpen nieuwe kennis te genereren en mee te nemen.
Koffieautomaten en gespreksruimtes
- ‘In de nieuwe economie vormen gesprekken de belangrijkste vorm van werk. Door conversaties ontdekken kenniswerkers wat ze weten en delen die kennis met collega’s. Tijdens dat proces scheppen zij nieuwe kennis voor de organisatie.’ (Alan Webber)
- Het advies ‘Begin met praten en ga aan het werk!’ is in een economie die door kennis wordt aangedreven beter dan ‘Stop met praten en ga aan het werk!’.
- Managers uit het ‘industriële tijdperk’ en verhuizingen naar ‘virtuele kantoren’ verlagen de frequentie van informele kennisoverdracht.
- Opleiden om tot effectieve kennisoverdracht via computer en telefoon te komen kan dat compenseren.
- Er kan ook niet op informele kennisuitwisseling vertrouwd worden wanneer het om een bepaald probleem gaat of wanneer een belangrijk besluit genomen moet worden.
- Spontane kennisuitwisselingen hebben echter wel het potentieel om nieuwe ideeën te ontwikkelen of oude problemen op onverwachte manieren op te lossen.
- ‘Praatruimtes’ kunnen onvoorspelbare creatieve uitwisseling bevorderen.
- Methodes voor kennisoverdracht moeten passen bij de cultuur van de organisatie.
- Een bedrijf dat zegt kennis hoog in het vaandel te hebben, maar praten en lezen onder werktijd verbiedt, zendt tegengestelde signalen uit.
- Mogelijke strategie: zorgen voor een locatie of gelegenheid waar werknemers informeel met elkaar om kunnen gaan.
- voorbeelden: bedrijfspicknick, kennisbeurs
- Het succes van een kennisbeurs hangt voor een deel af van de mate van ongestructureerdheid.
- Tot in de puntjes organiseren van een conferentie over kennisuitwisseling heeft juist een averechts effect.
- ‘Een conferentie die ten doel heeft mensen vol te proppen met kennis is gebaseerd op een verkeerde veronderstelling van hoe kennis werkt.’ (Davenport en Prusak)
- Ontmoetingen en verhalen alléén leveren natuurlijk ook niet optimale kennisuitwisseling op, meer formele en doelbewuste manieren om kennis te delen zijn ook noodzakelijk.
- Expliciete kennis: verankeren in procedures of weergeven in documenten of databestanden.
- Impliciete kennis: partnerschap, mentorschap of stage, in ieder geval één of andere werkrelatie.
- Bij werkrelaties worden diverse soorten kennis overgedragen, zowel expliciete als impliciete kennis.
- ICT kàn deel uitmaken van de infrastructuur voor de overdracht van impliciete kennis, maar het moet er niet alléén uit bestaan.
- De waarden, normen en gedragsvormen van een bedrijf bepalen het succes van de overdracht van belangrijke kennis.
De cultuur van kennisoverdracht
| Frictie | Mogelijke oplossingen |
| Gebrek aan vertrouwen | Bouw relaties en vertrouwen op door ontmoetingen |
| Verschillen in cultuur, vocabulaire en referentiekader | Schep een gemeenschappelijk kader door opleiding, discussie, publicaties, teamvorming en functieroulering |
| Gebrek aan tijd en ontmoetingsruimten; beperkte opvatting van productief werk | Stel tijden en plaatsen vast voor kennisoverdracht: beurzen, praatruimtes, verslagen van conferenties |
| Bezitters van kennis krijgen status en worden beloond | Evalueer prestaties en beloon het delen van kennis |
| Ontvangers hebben een laag opnamevermogen | Leidt personeel op tot flexibiliteit; zorg voor tijd waarin geleerd kan worden; neem mensen aan die openstaan voor nieuwe ideeën |
| Overtuiging dat kennis het voorrecht van een bepaalde groep is, het niet-hier-uitgevonden-syndroom | Bevorder een niet-hiërarchische benadering van kennis; de kwaliteit van de ideeën is belangrijker dan de status van de kennisbron |
| Geen tolerantie ten aanzien van fouten of het vragen van hulp | Accepteer en beloon creatieve fouten; geen verlies van status door niet alles te weten |
Vertrouwen en een gemeenschappelijk kader
De status van de bezitter van kennis
- Voor de meeste mensen is het belangrijk van wie de kennis afkomstig is.
- Als niet-gerespecteerde werknemers op nieuwe kennis uitgestuurd worden, zal men niet geneigd zijn die kennis over te nemen.
- De status van een informatiebron kan vooroordelen in de hand werken.
- Reputatie is een maatstaf voor de waarde die gehecht wordt aan informatie.
Overdracht=transmissie+opname (en gebruik)
- Als kennis niet opgenomen wordt is er geen sprake van overdracht.
- Toegankelijkheid alléén is niet voldoende om kennisoverdracht te laten plaatsvinden.
- Na opname heeft kennisoverdracht pas bruikbare waarde als het tot gedragsverandering leidt of tot ontwikkeling van een nieuw soort idee dat tot nieuw gedrag leidt.
- Behalve vertrouwen en respet vood de kennisbron spelen ook trots, koppigheid, tijdgebrek, gebrek aan mogelijkheden en angst om risico's te nemen een rol.
- 'Er zijn goede redenen om te geloven dat een gedragsverandering minder vaak voorkomt dan de verwerving van kennis.' (Kanouse en Jacoby)
- 'Signatuurvaardigheden': vaardigheden waar een persoon zichzelf in professionele zin mee identificeert.
- Weten is niet hetzelfde als doen.
- Men is niet snel geneigd afstand te doen van signatuurvaardigheden ten gunste van nieuwe vaardigheden.
- Computers en netwerken zijn uitmuntend in het vergroten van de omloopsnelheid van kennis.
- 'Viscositeit' betreft de veelomvattendheid van kennis
- Hoge viscositeit: kennis via stage of mentorschap verkregen
- Lage viscositeit: kennis opgevraagd uit een online databestand of verworven door het lezen van een artikel
- Bij de meeste pogingen tot kennisoverdracht wordt een compromis gesloten tussen snelheid en viscositeit.
- De overname en toepassing van nieuwe kennis kan een langzaa en moeizaam proces zijn en het succes ervan is sterk afhankelijk van de bedrijfscultuur.
- verantwoordelijkheid wordt gedelegeerd
- creatieve fouten worden getolereerd
- individuele talenten worden gerespecteerd
- openheid en aanmoediging
- regelmatig vergaderingen en beurzen
- daarbij een online databestand van technologische expertise
- aandacht boven toegankelijkheid
- viscositeit boven snelheid
- discussie boven documenten
Kennisfuncties en -vaardigheden
- Kennismanagement moet deel uitmaken van ieders baan.
- Voorbeeld kennisintensief bedrijf: McKinsey
- functies binnen kennismanagement
- scheppen
- opslaan
- verspreiden
- kennis vormt het bestaansrecht van McKinsey
- het kennismileu (cultuur) is optimaal
- Sollicitatiegesprekken en screeningsprocedures zijn gericht op het vinden van intelligente, intellectueel nieuwsgierige, naar kennis zoekende mensen.
- De kennisgerichtheid van de consultants bemoeilijkt het werk van kennisspecialisten, experts in een specifieke zakelijke functie of bedrijfstak.
- De consultants van McKinsey zijn volledig in staat om kennis te scheppen, te delen en te gebruiken, daardoor voelen ze zich onafhankelijk en hebben geen behoefte aan experts.
- Voorbeeld van een onderneming waar kennis geen prominente plaats inneemt: Chaparral Steel
- iedere werknemer wordt als kenniswerker beschouwd
- er bestaat geen onderscheid tussen denkers en doeners
- ideeën zijn afkomstig van iedereen binnen de organisatie
- de organisatiestructuur is opmerkelijk plat
- uniek stageprogramma dat zowel uit theorie als praktijk bestaat
- het nemen van risico's wordt aangemoedigd
- werknemers worden geselecteerd op leervermogen en bereidheid om te leren
- geen prikklokken en royaal winstdelingsstelsel
- culturele en organisatorische benadering stimuleert het vergroten en delen van kennis
- schrijven van HTML en scripts voor websites
- kennisbestanden structureren en herstructureren
- kennisgerichte softwarepakketten installeren
- Nieuwe kennistaken:
- integratoren
- bibliothecarissen
- samenvoegers
- rapporteurs
- bewerkers
Terug naar inhoudsopgave
- Organisaties hebben behoefte aan mensen die kennis onttrekken aan degenen die het bezitten en vervolgens structureren, blijven bijhouden en verfijnen.
- Universitaire studies die aandacht aan deze vaardigheden besteden zijn journalistiek en bibliotheekwetenschap.
- Kennismanagement is vooralsnog een bijproduct van andere opleidingen
- Goede kenniswerkers moeten zowel 'harde' vaardigheden: gestructureerde kennis, technische vaardigheden en professionele eraring, als 'zachtere' eigenschappen: een goed ontwikkeld gevoel voor culturele, politieke en persoonlijke aspecten van kennis hebben.
- Kennismanagementteams moeten deze oriëntaties met elkaar combineren en de teamleden moeten ze respecteren.
- Er zijn diverse mogelijkheden om kenniswerkers te creëren:
- rouleren binnen diverse vakgebieden
- toevoegen aan functie van bibliothecaris
- 'kennisingenieurs' aanstellen
- 'overbrengers van technische kennis' inschakelen
- projectmanagement
- veranderingsmanagement
- technologiemanagement
- nadruk op scheppen, verspreiden of scheppen van kennis
- projectdoelstellingen ontwikkelen
- teams samenstellen en leiden
- verwachtingen van klanten bepalen en managen
- toezicht houden op projectbudgetten en -schema's
- problemen binnen het project opsporen en oplossen
- technologie
- psychologie
- professionaliteit
- databestanden op het web
- zelfbesturende teams
- kennisstructuren
- compensatiestructuren
- taal van de kenniswerkers spreken
- waardesysteem van de kenniswerkers begrijpen
- de juiste technologie voor kennisopslag kunnen bepalen
- werknemers overhalen kennis af te dragen aan die opslagplaats
- structuur scheppen om de kennis te bevatten
- zowel menselijke als geautomatiseerde kanalen voor het delen van kennis kunnen identificeren, ontwikkelen en bewaken:
- de waarde van kennis vaststellen
- onderhandelen met interne en externe bezitters van gewenst intellectueel kapitaal
- een portfolio van kennisgoederen beheren
- zowel op de hoogte zijn van de harde als de zachte aspecten van het kennismanagement
- bereid èn in staat zijn alle gedetailleerde aspecten van organisatorische kennis te bespreken
- ervoor zorgen dat op kennis gerichte systemen vooruitgang boeken
- zorgen dat de op kennis gerichte projectactiviteite op tijd afgerond worden en binnen het budget blijven
- èn: een zekere mate van bescheidenheid bezitten!
- hoofd Intellectueel Kapitaal (Skandia)
- hoofd Kennisoverdracht (Buckman Laboratories)
- hoofd Management Intellectuele Goederen/Intellectueel Kapitaal (Dow Chemical)
- Kennis en het leren van kennis promoten of 'uitdragen'
- De kennisinfrastructuur van een bedrijf ontwikkelen, implementeren en beheren
- Relaties onderhouden met externe leveranciers van informatie en kennis
- Een essentiële inbreng leveren aan de processen waarbij kennis ontwikkeld en gebruikt wordt binnen het bedrijf
- Werkwijzen ontwikkelen en implementeren waarmee een bedrijf kennis codificeert
- De waarde van kennis meten en beheren
- Leiding geven aan de professionele kennismanagers van de organisatie
- De ontwikkeling van kennisstrategie leiden
- kenniscultuur vestigen
- infrastructuur voor kennismanagement opzetten
- ervoor zorgen dat deze activiteiten zich allemaal terugbetalen
- aanmoedigen kenniscultuur door:
- opleiding
- stimuleringsmaatregelen
- voorbeeldfunctie management
- structuren opzetten voor de ontwikkeling en het onderhoud van kennisbestanden in diverse functies en afdelingen w.o.:
- menselijke netwerken
- kennismanagementfuncties en –verantwoordelijkheden
- onderhouden betrekkingen met andere bedrijven
- kennisraden op:
- internationaal niveau
- nationaal niveau
- niveau van zakelijke eenheden
- kennisnetwerken: voornaamste praktijkgebieden
- uitgebreid initiatief om het intellectueel kapitaal van het bedrijf te meten
- aantal jaarverslagen na elkaar om de vooruitgang daarvan aan te tonen
- grondige ervaring met ontwikkelen, verspreiden of toepassen van kennis
- bekendheid met organisaties en technologieën die op kennis gericht zijn
- aantoonbaar hoog niveau van kennis
- vertrouwdheid met de voornaamste operationele processen van het bedrijf
- een op zichzelf staande functie is het meest wenselijk:
- belangrijk en complex genoeg
- belangrijk signaal aan de organisatie
- vierde lid aan de Raad van Bestuur toevoegen met als aandachtsgebied kennis(management)?
- kennismanagement
- scholing
- intellectueel kapitaal
- naast organisatorische scholing en kennismanagement hoort ook het opzetten van solide banden tussen kennis, scholing en waarde voor de aandeelhouders tot de taken
- de nadruk ligt daarbij op het bouwen van een organisatorische infrastructuur voor kennis en scholing om slagvaardige managers op te leiden en leiding te geven aan kennisinitiatieven
b.v. de verzekeringsbranche:
- In de jaren tachtig behoorden verzekeringsmaatschappijen tot de actiefste ontwikkelaars van computergestuurde expertsystemen
- Volgens een aantal directeuren van verzekeringsmaatschappijen zitten ze in de kennisbranche, hoewel ze nog moeten uitleggen wat ze daar precies mee bedoelen
- Soms is het overbodig om een hoofd kennismanagement aan te stellen omdat er gedecentraliseerde kennisfuncties zijn, die niet gebaat zijn met een hoofd daarboven
- In andere gevallen kan het juist zinnig zijn deze met andere functies te combineren, bijvoorbeeld met die van hoofd informatiesystemen
- Er zijn dus kennismanagementfuncties op vier niveau’s:
- lijnwerkers
- kenniswerkers
- kennisprojectmanagers
- hoofd kennismanagement
Technologieën voor kennismanagement
De nieuwe technologieën, zoals Lotus Notes en webtechnologie, hebben het kennisvuur aangewakkerd.
Een voorbeeld: Hewlett-Packard
- Combinatie van:
- Lotus Notes voor op discussie gerichte applicaties
- het web om dingen op te publiceren
- Momenteel toonbeeld van een bedrijf dat op web gebaseerd kennismanagement gebruikt.
- Electronic Sales Partner (ESP)
- bevat honderdduizenden documenten
- bereikbaar via intranet
- automatisch geclassificeerd op basis van meta-kennis die door de indienende medewerker wordt geleverd
- zoekprogramma
- functie die bijhoudt hoe vaak werknemers toegang tot het systeem zoeken
- archiveringssysteem
- ‘meest succesvolle toepassing van software’
- ‘fenomenale feedback’
- Connex
- om experts te identificeren
- negatieve associaties
- technische kant opsporingssysteem in orde
- ook bestemd voor experts in training en opleiding
- Lotus Notes voor interne en externe kennisapplicaties (kan ook Outlook zijn?)
- ‘Trainers’ Trading Post’, om trainers en leraren ervaringen met opleidingsprogramma’s te laten uitwisselen
- HP Network News, om kennis over producten en dienstverlening aan wederverkopers ter beschikking te stellen zonder de telefoon te hoeven gebruiken
- Programma’s voor tekstverwerking, presentaties en spreadsheets overal binnen het bedrijf hetzelfde
- GrapeVINE, voor gerichte verspreiding van kennis, gebaseerd op inhoudscategorieën die gespecificeerd zijn door kennisgebruikers
Expertsystemen en kunstmatige intelligentie
- Impliciete kennis met behulp van een expertsysteem vastleggen is heel moeilijk.
- CBR, ‘case-based reasoning’ of ‘casus-benadering’ is een commercieel succes gebeleken bij het oplossen van problemen met de dienstverlening aan cliënten.
- Over het algemeen is de realiteit van expertsystemen en kunstmatige intelligentie in het zakenleven veel minder spectaculair uitgevallen dan verwacht.
- De rol van de mens zal groot blijven als méér dan passieve gebruikers van kennistechnologieën.
Kennistechnologieën implementeren
- Infrastructuurtechnologieën kunnen ook bruikbaar zijn bijn het vergemakkelijken van kennismanagement b.v. videoconferentiesystemen of gewoon telefoon om op effectieve wijze impliciete kennis over te dragen.
- De rol van mensen is een wezenlijk onderdeel van het succes van kennistechnologieën.
- Een onderscheidende factor tussen de diverse soorten kennistechnologieën is het aantal kennisgebruikers die ze vereisen, grote groepen of een paar personen.
Brede opslagplaatsen van kennis
- Voorbeelden van opslagplaatsen van gestructureerde, expliciete kennis, in de vorm van gecomputeriseerde databestanden van gepubliceerd materiaal, zijn: Lexis/Nexis en Dialog.
- Externe online diensten zijn daarvoor ook gebruikt, zoals CompuServe.
- Internet is het beste voorbeeld van een brede opslagplaats van kennis:
- Hypertext maakt het mogelijk om gerelateerde onderwerpen met elkaar te verbinden, ongeacht de fysieke locatie.
- Het probleem is het beoordelen van de geleverde kennis.
- Technische innovaties en Internet-makelaars zullen Internet een betere kennisbron maken.
- Lotus Notes en intranet zijn momenteel de twee voornaamste bronnen voor het beheren van kennisbestanden.
- Als er nù met een kennismanagementproject gestart moet worden, wordt het web aangeraden omdat het steeds betere oplossingen biedt.
- In alle gevallen draait het om het zoeken en terugvinden van tekst.
Analysesystemen voor de langere termijn
- Neurale netwerken zijn op statistiek gebaseerd en vereisen zeer krachtige computers.
- Datamining behoort ook tot de mogelijkheden.
Waar de technologie niet voor gebruikt kan worden
- Effectief kennismanagement is pas mogelijk als er aanzienlijke veranderingen plaatsvinden in gedrag en cultuur binnen een organisatie.
- De aanwezigheid van technologieën voor kennismanagement kan een positief effect hebben op de kenniscultuur van de reorganisatie.
Kennismanagementprojecten in de praktijk
- Verscheidenheid van benaderingen
- Typologie van kennismanagementprojecten
- Wat is er nodig voor een succesvol kennismanagementproject?
- Verschillen tussen succesfactoren kennismanagementprojecten en initiatieven op het gebied van informatiemanagement of datamanagement.
Verschillende soorten kennismanagementprojecten
- Kennismanagementprojecten zijn voortdurend in uitvoering omdat kennismanagement aan voortdurende verandering onderhevig is.
- Er zijn verschillende mogelijkheden tot financiering:
- Marktwerking: gebruikers betalen voor kennisdiensten
- Uit budget voor overhead
- Mengvorm
- Leiding of coördinatie:
- Centraal
- Bottom-up
- Fundamenteel voor het voortbestaan van het bedrijf of bijkomstig?
- Overeenkomsten:
- Goed gedefinieerde doelstellingen
- Één verantwoordelijke
- Op één of andere manier gefinancierd
- Juiste personeel
- Gericht op kennis i.p.v. informatie of data
- Drie algemene doelstellingen:
- Opzetten kennisopslagplaatsen
- Toegankelijk maken van kennis
- Kennisvriendelijker maken van cultuur en omgeving
- Drie soorten kennis:
- Externe kennis
- Gestructureerde interne kennis
- Informele interne kennis
- Géén op regels gebaseerde expertsystemen!
- Op visitekaartjes van de leiders van het HP-project ‘Electronische Verkooppartner’ stond dat ze ‘kennismanager’ waren, hoewel het systeem meer informatie dan kennis bevatte.
- Voor het onttrekken van impliciete kennis aan werknemers werd gekozen voor een soort electronische discussie in gemeenschapsverband.
- Kennisopslagplaatsen kunnen culturele rituelen en routines van een organisatie versterken (in combinatie met Lotus Notes).
Toegang tot kennis en kennisoverdracht
- ‘Gouden Gids voor kennis’:
- ‘het bereiken van de kennis waarvan we weten dat we die hebben’
- ‘onze kennis delen’
- Projecten voor toegang tot kennis verschillen ook wat technologiegebruik betreft:
- Opzetten van expertnetwerken, verwijzingssysteem voor technische experts (Teltech)
- Samenvoegen kennis systeemontwikkelaars (Microsoft)
- Overdracht impliciete kennis (BP)
- Soort project dat tracht een kennisomgeving te vestigen die bevorderlijk is voor kennismanagement:
- Waarde kenniskapitaal meten of verhogen
- Bewustzijn en culturele ontvankelijkheid kweken
- Kennismanagementproces verbeteren
- De houding van werknemers ten opzichte van kennis verbeteren:
- Ander beoordelingssysteem: bijdragen aan het kennisbestand wegen mee
- Werknemers worden aangemoedigd zichzelf te zien als scheppers en verspreiders van kennis.
- Gericht op processen voor het creëren, delen en gebruiken van kennis: procesverbetering en reorganisatie.
Projecten met meerdere kenmerken
kennisvriendelijke cultuur opleggen en tegelijkertijd formele programma’s voor kennisoverdracht via persoonlijk contact opzetten (Young & Rubicam)
- ontwikkeling netwerk van experts
- ontwikkeling interne opslagplaatsen voor documenten
- initiatieven om nieuwe kennis te creëren
- ontwikkeling van databestanden met ‘geleerde lessen’
- beschrijving kennismanagementsproces voor het topmanagement
- gebruik van evaluatie- en compensatiesystemen om het gedrag te veranderen
- Nadelen:
- meting moeilijk door ontbreken duidelijk vastgestelde afbakeningen
- door vaagheid doelstellingen is kwantificatie moeilijk
- verandering in cultuur is moeilijk te meten
- resultaten moeilijk te vertalen in investeringen
Succes met kennismanagementprojecten
- toename van middelen: personeel en budget
- toename kennisinhoud en gebruik van kennis
- kans op organisatiebrede steun
- bekendheid binnen de organisatie van de concepten ‘kennis’ en ‘kennismanagement’
- financieel rendement
- m.b.t. fundamentele transformatie van een bedrijf
- operationele verbetering die zich beperkt tot een begrensd proces of begrensde functie
Factoren die bijdragen aan succesvol kennisproject
- kennisgerichte cultuur
- technische en organisatorische infrastructuur
- steun van het topmanagement
- direct verband met rentabiliteit of toegevoegde waarde
- proces-gerichtheid
- heldere visie en heldere taal
- middelen ter motivatie
- kennisstructuur
- meerdere kanalen voor kennisoverdracht
- positieve houding t.o.v. kennis
- afwezigheid van kennisbelemmerende factoren
- het type kennismanagementproject sluit aan bij de bedrijfscultuur
Technische en organisatorische infrastructuur
creëren van functies, organisatiestructuren en vaardigheden:
hoofd kennismanagement
voorbeeld: Ernst & Young
Ondersteuning door het topmanagement
- de organisatie op de hoogte stellen van het cruciaal belang van kennismanagement en organisatorisch leren
- het pad vrijmaken en financiële middelen verstrekken voor de aanleg van een infrastructuur, zowel technologisch als organisatorisch
- duidelijk maken welk type kennis van het grootste belang is voor het bedrijf
Een direct verband met rentabiliteit of toegevoegde waarde
Als het moeilijk is kennismanagement aan een economische waarde te koppelen, kunnen winstberekeningen ook indirect zijn. Bijvoorbeeld door procesmaatregelen als omlooptijd, tevredenheid van klanten of het vermijden van telefoongesprekken.
Heldere taal en een heldere visie
De verwarring die over sommige begrippen zou kunnen ontstaan wordt vaak voorkomen door ze gewoon uit de handvesten van kennismanagementprojecten weg te laten. Het aanbrengen van een semantisch onderscheid is natuurlijk ook een mogelijkheid.
Substantiële middelen ter motivatie
Enige mate van kennisstructuur
Meerdere kanalen voor kennisoverdracht
Een fundering voor kennis aanleggen
- een op kennis gerichte cultuur
- menselijke infrastructuur
- ondersteuning door het topmanagement
Hoe verschillen kennisprojecten onderling?
De pragmatische kant van kennismanagement
Waar te beginnen?
Waar hulp te vinden?
Welke fouten te vermijden?
Algemeen advies over kennismanagement
- goed informatiemanagement
- management van organisatorische verandering
- personeelsmanagement
- het ontwerpen en opzetten van grote kennissystemen
- het gedetailleerd in kaart brengen van kennis
- het vaststellen van de huidige staat van kennis
- het bijbrengen van de basisprincipes aan managers en werknemers
- voor het opzetten van een technologie-infrastructuur: de afdeling informatiesystemen
- voor het motiveren van werknemers om kennis te delen en gebruiken en bij het vaststellen van aanknopingspunten voor kennis: de afdeling personeelszaken
- voor het vaststellen van de waarde van kennis en het beheren ervan: de financiële en boekhoudkundige afdeling
- klantenkennis: marketing en verkoop
- productkennis: ontwerp, onderzoek en ontwikkeling
- servicekennis: klantenservice
Aan de slag met kennismanagement
- Stel de kenniscomponent daarvan vast
- Zet het hele bedrijf in om het op te lossen
Reeds bestaande methodes functioneel maken
Andersen Consulting is, ondankt waarschuwingen, gestart met kennismanagement op basis van technologie. Het ‘kennisuitwisselingssysteem’, dat gebaseerd is op een combinatie van Lotus Notes en Microsoft Office, werd een succes. Daarnaast is ook het tijd- en uitgavensysteem en het personeelsevaluatiesysteem op Lotus Notes gebaseerd.
Vooroplopen met kwaliteit/reengineering/beste werkwijzen
Vooroplopen met organisatorisch leren
- het bedrijf als ‘systeem’ beschouwen
- opzetten groepen voor scholing en praktijk
- gerichtheid op persoonlijke ontwikkeling en ‘meesterschap’
- creëren ‘zichzelf organiserende’ organisatiestructuren
- planning m.b.v. scenario’s
Vooroplopen met besluitvorming
Het is geen goed uitgangspunt voor het beheren van kennis om boekhoudsystemen dusdanig te veranderen dat zij intellectueel kapitaal ook kunnen weergeven. Zelfs Microsoft, dat meer kenniskapitaal dan fysiek kapitaal bezit, is daar geen voorstander van.
Struikelblokken bij kennismanagement
Het is al aan de manier waarop een kennismanagementprobleem wordt geformuleerd te zien of een bedrijf de weg kwijt is.
Als we de technologie in huis hebben
Laten we het personeelshandboek online zetten!
Niemand durft het kennis te noemen