Terug Kennis die meetelt
Aanzet tot het opzetten van een systeem voor kennisbeheer bij het CBS.
Inleiding
Nu de strategie bekend is geworden, kan begonnen worden met het afstemmen van het kennisbeheer daarop. Dit is de tweede stap in het stappenplan voor het implementeren van een kennismanagementsysteem. Met het tot stand komen van de O&F-rapporten en het passeren van de kanteling zou de bestaande infrastructuur een feit geworden moeten zijn. Een analyse daarvan moet gebeuren voordat de kennismanagementinfrastructuur wordt ontworpen. Dit rapport is bedoeld om daar een aanzet toe te geven. Daarbij maak ik gebruik van de aanbevelingen die ik in de nota ‘Combineren van impliciete kennis’, die ik op verzoek van de secretaris van de van de projectgroep Kennisbeheer heb opgesteld, heb gedaan. Voor het opstellen van die nota putte ik uit een aantal boeken over kennismanagement van zowel Amerikaanse als Nederlandse schrijvers. Verder maak ik gebruik van mijn notities ‘Intranet betrekken bij de processen’ en ‘St@tistiek met de snelheid van een gedachte’, waarin respectievelijk het opbouwen van een digitaal zenuwstelsel en het als voorbereiding daarop opbouwen van een digitaal geheugen aan de orde komen. Vanuit de projectgroep Kwaliteitszorg zijn de nota’s ‘Kennisnemen van kennis’ en ‘Kwaliteitszorg in de nieuwe organisatie’ afkomstig. Voor de afstemming van strategie en kennisbeheer hou ik dezelfde indeling als de strategienota aan. Ik hoop met dit rapport richting te geven aan het met behulp van kennisbeheer uitvoeren van de strategie en het meerjarenprogramma.
Frank Bastiaans,
Den Haag, 13 oktober 2001
De missie
De bijdrage die het implementeren van een systeem voor kennisbeheer kan hebben bij het uitvoeren van de missie van het CBS, is ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste tijdstip aanwezig is. Bij het zorgen voor de onomstredenheid van de kwaliteit kunnen de tools, die het CBS gaat ontwikkelen ten behoeve van de decentrale kwaliteitszorg, goed van dienst zijn. Het invoeren van het kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit vergt ook het aanwezig zijn van een systeem voor kennisbeheer. Als de kwaliteit van het statistisch proces voldoende gewaarborgd is, kan er met behulp hiervan voor gezorgd worden dat statistieken snel beschikbaar zijn. Verder is het onontbeerlijk voor het zichtbaar maken van de samenhang tussen allerlei maatschappelijke ontwikkelingen daarmee. Daarom luidt de missie van het te ontwikkelen systeem voor kennisbeheer:
"Ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op het juiste tijdstip op de juiste plek aanwezig is, zodat het samenstellen en publiceren van onbetwiste, samenhangende, actuele, statistische informatie, die relevant is voor praktijk, beleid en wetenschap, zo goed mogelijk kan gebeuren."
De positie
Net zoals het CBS de leverancier is van publieke, statistische informatie-infrastructuur, is het systeem voor kennisbeheer de leverancier van de kennismanagementinfrastructuur daarvoor.
Primaire processen
Statistiekproductie
Algemeen geldt dat de diverse statistische processen het beste gedocumenteerd kunnen worden met behulp van webtechnologie. En wel op een zodanige manier dat het proces daarmee meteen reproduceerbaar wordt via links naar programma’s en setups, die het algoritme vormen van de in de documentatie verwoorde activiteiten. Bij het voor de kanteling als vernieuwingsproject geldende Sociaal Statistisch Bestand (SSB) werd bij de documentatie van de ontwikkeling van de Vraag-Aanbod-Matrices (VAM) voor de quartaire sector reeds van webtechnologie gebruik gemaakt. Een goed voorbeeld daarvan is de analyse van de correctie van de non-response in het Doorlopend Leefsituatie Onderzoek (DLO) voor de vraagstelling betreffende het museumbezoek. Dit vormt inmiddels onderdeel van de documentatie van het SSB.
Waar het eigenlijk om gaat is het ontwikkelen van een digitaal zenuwstelsel. De principes daarvan zijn eigenlijk op een ontwapenend eenvoudig idee gebaseerd: de stroom van digitale informatie. Te veel managers beschouwen het ontbreken van informatie als een vaststaand gegeven, maar dat is een houding die moet gaan veranderen. Ze moeten een informatiestroom, die hen snel concrete kennis oplevert, gaan eisen. De 21e eeuw geeft de mogelijkheden om met de zogenaamde web-werkstijl analyse en verspreiding van informatie over de bedrijfsprocessen uit te voeren. Papieren processen moeten vervangen worden door samenwerkende digitale processen, waardoor een nieuw niveau van electronische intelligentie ontstaat. Deze nieuwe digitale infrastructuur lijkt op het menselijk zenuwstelsel, het heeft reflexen waarmee snel op gevaar of behoefte kan worden gereageerd, en het genereert de informatie die nodig is voor nadenken en keuzes maken. Het digitale zenuwstelsel is het bedrijfsmatige, digitale equivalent van het menselijk zenuwstelsel, bestaande uit digitale processen, die met een combinatie van hardware en software in stand worden gehouden. Dit lijkt voor de statistische processen ook mogelijk. Het concept is op een oud idee uit de organisatiekunde gebaseerd.
Voor het introduceren van de web-werkstijl is een mentaliteits- en cultuurverandering nodig. Deze kan alleen door directeuren teweeg gebracht worden. Het gedrag van de organisatie moet op de stroom van digitale informatie en de web-werkstijl afgestemd worden. Daarbij moet er sprake zijn van een digitale feedback-lus, waardoor snel en continu op veranderingen kan worden gereageerd. De snelheid waarmee feiten en ideeën van onder uit de organisatie kunnen opstijgen is ook van groot belang. Dit kan zowel naar het management als naar de werkvloer toe wederzijds zowel positief als negatief uitwerken. Als de werkvloer snel geïnformeerd is over impopulaire maatregelen en daardoor de gelegenheid krijgt zich te hergroeperen en de gelederen te sluiten, is dat negatief voor het management, maar positief voor de werkvloer. Als er via digitale informatie snel een breed draagvlak voor te nemen maatregelen of uit te voeren veranderingen verkregen kan worden, is dat zowel voor het management als de werkvloer positief.
Met behulp van informatietechnologie kan inzicht in de organisatie verkregen worden, daartoe moeten technische en administratief met elkaar samenwerken. Een gestandaardiseerd administratief systeem, dat overal in de organisatie gebruikt wordt, is daarbij onontbeerlijk. BISNIS zou voor de infrastructuur van accurate informatie kunnen zorgen. Dit vormt de basis van het zenuwstelsel, al dan niet digitaal. Maar informatierijke processen verlopen digitaal nu eenmaal beter en het bevordert het vermogen om het denkwerk van alle medewerkers te benutten.
Informatiewerk is de transformatie van informatie door het menselijk brein of een computerprogramma. Een digitaal zenuwstelsel wordt gevormd door de digitale processen, die alle aspecten van het denken en handelen van een organisatie met elkaar verbinden. Denken en samenwerken worden daarbij door computertechnologie ondersteund. De gebruikte software dient op de specifieke wensen van de gebruiker te zijn toegesneden en vormt een geheel met complexe, op elkaar afgestemde combinaties van menselijke en machinale procedures.
Als afzonderlijke systemen soepel functioneren, is er nog geen sprake van een digitaal zenuwstelsel als de gegevens geïsoleerd blijven en moeilijk te integreren zijn met andere systemen. Voor het werken in teams kan een digitaal zenuwstelsel ook behulpzaam zijn. Het verlengt de analytische vermogens van individuen en schept institutionele intelligentie door het samenbrengen daarvan. Individuele voortreffelijkheid wordt zo gecombineerd tot een voortreffelijke organisatie.
Personeel moet over gegevens kunnen beschikken waardoor inzicht in verbetering van bedrijfsprocessen kan worden verkregen. Een prestatie- en/of activiteitenindex kan daarbij behulpzaam zijn. Door papieren processen te vervangen door digitale processen krijgen medewerkers hun handen vrij voor productief werk. Een beoordelingsapplicatie kan het werk van managers vereenvoudigen èn ervoor zorgen dat het bedrijfsbeleid wordt gevolgd.
De benodigdheden voor een digitaal zenuwstelsel zijn:
Voor het opbouwen van een digitaal geheugen is het noodzakelijk dat alle informatie in digitale vorm aanwezig is. Bij het CBS gaat het daarbij om de documentatie van de diverse statistische processen. Deze zou het beste in de vorm van via hyperlinks aan elkaar gekoppelde HTML-bestanden op het intranet kunnen worden opgeslagen. Als alle documentatie, meta-informatie en relevante achtergrondinformatie op deze wijze beschikbaar is, moet deze kennis natuurlijk ook nog beheerd worden. De meest aangewezen persoon daarvoor is de projectmanager statistiek, deze zou ervoor verantwoordelijk moeten worden gesteld. Het uitgangspunt bij het toegankelijk maken is, dat het betreffende statische proces aan de hand van de procesdocumentatie het proces kan herhalen. Daartoe hoeven de invoerbestanden niet aanwezig te zijn, maar de gebruikte programmatuur en setups wel.
De volgende stap is het borgen van de kwaliteit van de statistische processen. Het CBS gaat daartoe instrumenten ontwikkelen ten behoeve van decentrale kwaliteitszorg. De belangrijkste daarvan zijn:
Hiermee kan het management de kwaliteitszorg ‘van onderop’ bevorderen.
Het doel is: meer bekendheid te geven aan de aanwezige kennis en ervaring binnen het Bureau, met behulp van het intranet, ten behoeve van meer uniformiteit en efficiëntie. Bij voorkomende problemen kan eenvoudiger gebruik worden gemaakt van die kennis en ervaring. Gemodereerde discussies zouden tot nieuwe inzichten kunnen leiden. Verder wordt standaardisering en transparantie van de processen bevorderd.
Het opzetten van expertdatabases gebeurt met het doel ervoor te zorgen dat snel de juiste persoon gevonden kan worden. Daartoe bevatten deze de namen van experts en expertisecentra. Bij het ‘tunen’ en het opzetten van processen kunnen deze geraadpleegd worden. Dat zou ook sterk gestimuleerd moeten worden door het management. In principe kan iedere CBS’er zich aanmelden als (deel-)expert voor één of meerdere onderwerpen. Een in te stellen beheersgroep beoordeelt de aanmelding. Verder is er nog een administratieve beheerder voor het muteren van de expertdatabase. Per onderwerp of set van onderwerpen uit een vastgestelde lijst van onderwerpen, worden de namen van experts vermeld en een korte omschrijving van de expertise.
De ‘best-practices’ worden vastgelegd opdat men van elkaars fouten kan leren. Per onderwerp worden in een database ‘good-‘ en ‘best-practices’ opgeslagen, met een contactpersoon erbij. Het gebruik van deze database bij het ‘tunen’ en opzetten van processen moet ook weer door het management worden gestimuleerd. De eerste aanzet tot inventarisatie van relevante ‘practices’ was de CBS-brede audit over de behandeling van ‘non-response’. Er zullen ook andere bronnen gebruikt worden om relevante practices boven water te krijgen. Een aan te stellen beheerdersgroep zal, indien mogelijk, aangeven welke ‘practice’ sterk de voorkeur verdient boven de andere. Ook hier is weer een administratieve beheerder nodig voor het muteren van de database.
Informatie-ontwikkeling
Ten bate van het proces dat kortheidshalve wordt aangeduid met informatie-ontwikkeling, kan het best gebruik worden gemaakt van de zogenaamde kenniswaardeketen, die als basis voor het kennismanagementmodel van de bekende hoogleraar organisatiekunde aan de Faculteit Technologie Management van de Technische Universiteit Eindhoven, Mathieu Weggeman, wordt gebruikt. De bedoeling daarvan is een kenniscreatie- en -exploitaitiespiraal op te zetten, die in de tijd doorlopen wordt en bestaat uit een aaneenschakeling van in opbouw identieke kenniswaardeketens. Zo kan kennis van de ‘maatschappelijke agenda’ en context- of materiekennis ontwikkeld en toegepast worden, en kunnen er statistische concepten worden ontwikkeld.
Voor de inrichting van een Centrum voor Beleidsstatistiek kan het CBS gebruik maken van het instellen van expertisegroepen om expertise op te bouwen ten behoeve van nieuw statistisch onderzoek voor beleidsanalyse, als de bij het CBS aanwezige informatie niet toereikend is. De kennis die in deze expertisegroepen ontwikkeld wordt kan ten goede van departementen en andere afnemers komen door diverse kenniscentra op te zetten. Deze fungeren onder andere als bibliotheek, verder verzamelen, selecteren en categoriseren ze stukken kennis en slaan deze op, verspreiden (fysieke) documenten, zoals boeken en artikelen, en doen onderzoek naar bepaalde onderwerpen.
De methode om kennis over te dragen binnen projecten en processen vanuit de expertisegroepen en kenniscentra, kan het beste via mentorschap en stages. Impliciete kennis, de ervaringen, vaardigheden en attitude (kunnen en willen), worden door verhalen te vertellen overgedragen. De informele manier van kennis overdragen moet ook niet worden onderschat. De gesprekken bij de koffie-automaat kunnen een belangrijke vorm van werk zijn. Door die conversaties ontdekken medewerkers wat ze weten en delen die kennis met collega’s. Tijdens dat proces scheppen zij nieuwe kennis voor de organisatie. Maar ook het iets meer formeel forceren van de kennisoverdracht kan gebeuren door praatruimtes te creëren. De methode van kennisoverdracht moet passen bij de cultuur van de organisatie. Een organisatie die zegt kennis hoog in het vaandel te hebben, maar praten en lezen onder werktijd verbiedt, zendt tegenstrijdige signalen uit.
Voor het opslaan van gestructureerde, expliciete kennis moeten opslagplaatsen gecreëerd worden. Dat zouden gecomputeriseerde databestanden van gepubliceerd materiaal kunnen zijn. Bijvoorbeeld: Lexis/Nexis of Dialog. Het beste voorbeeld van een brede opslagplaats van kennis is het internet. Dezelfde technieken worden voor het intranet gebruikt. Met hypertext is het mogelijk gerelateerde onderwerpen met elkaar te verbinden, ongeacht de fysieke locatie. Voor nu te starten kennismanagementprojecten wordt een webachtige omgeving aangeraden. Het draait daarbij om het zoeken en terugvinden van tekst.
Kenniswaardeketen.
De kenniswaardeketen omvat de volgende operationele activiteiten:
Kennismanagement is het hardst nodig voor die activiteiten in de kenniswaardeketen van een kennisintensieve organisatie, die het minst productief zijn. Om vast te stellen welke dat zijn kan gebruik gemaakt worden van de kennismanagementscan die voor elk operationeel proces in de waardeketen diagnosevragen bevat.
Essentieel is dat de kenniswaardeketen wordt gedreven door een strategie om de doelen van de organisatie te realiseren. Daaraan moet een collectieve ambitie ten grondslag liggen. Voor de werkvloer moet het duidelijk zijn waarom de organisatie bestaat en moet blijven bestaan. Door helderheid en overeenstemming over de te bereiken doelen en de wijze waarop die doelen gerealiseerd moeten worden, kan het rendement van de productiefactor kennis beoordeeld worden.
De term kenniswaardeketen geeft aan dat naarmate de kennis zich verder in de keten bevindt, die kennis in de context van de organisatie in waarde toeneemt. De operationele kennisbewerkingsprocessen in de kenniswaardeketen moeten gedefinieerd en gecoördineerd worden. Daartoe wordt de operationele kern van het kennismanagementmodel met een strategisch niveau uitgebreid.
Op strategisch niveau spelen de volgende twee managementprocessen:
De wederzijdse beïnvloeding van deze managementvormen is een goede zaak! Het disjunct organiseren ervan is een onmogelijke opgave.
Het kennismanagementdesign (km design) wordt compleet gemaakt door het tactisch niveau tussen strategisch en operationeel niveau te voegen. In mijn ogen moet dat uitgevoerd worden door het middenmanagement, die de vertaalslag tussen de strategie van de top en de dagelijkse werkelijkheid van de werkvloer moet maken. De belangrijkste activiteiten die op dat niveau plaatsvinden zijn:
Het is dus zaak om tegelijk met het ontwikkelen van missie, visie, doelen en strategie ook de inrichting en besturing van de operationele processen in de kenniswaardeketen op te zetten. Momenteel is men binnen het CBS alleen nog maar op tactisch niveau bezig. Nu de strategie van onze organisatie bekend is, kan worden begonnen met het vaststellen van de daarvoor benodigde kennis. Daarna kan geïinventariseerd worden in hoeverre die kennis reeds aanwezig is.
Het instellen van zogenaamde expertisegroepen gaat nog een stap verder dan de werkgroepen, die organisaties al langer kennen. Deze ‘communities of practice’ zijn groepen van mensen die vergelijkbare taken uitvoeren en mogelijk ook soortgelijke interesses hebben. Daarbij gaat het niet alleen om het eventueel hebben van dezelfde interesses, maar ook om het werkelijk uitvoeren van werk vanuit die interesses. Het onstaan, de groei, de volwassenheid en de verandering van expertisegroepen is een organisch proces. Voor het kennisgebied beleidsanalyse zal het wel noodzakelijk zijn om vanuit het management initiatieven te nemen om expertisegroepen voor één of meerdere noodzakelijk geachte kennisgebieden op te starten. Eenmaal ontstaan moet het voortbestaan door het management gestimuleerd worden.
Het voordeel van een expertisegroep is het ontbreken van een hiërarchische structuur. Daardoor kan op hetzelfde niveau gecommuniceerd worden, zonder belemmeringen van managementlagen. Dit heeft met name voordelen met betrekking tot het kenbaar maken van problemen aan het hogere management. Door de versnelde ontwikkeling van kennis die in de expertisegroepen op gang kan komen, ontstaat een ander probleem. Er moet een methode gevonden worden om de opgedane kennis in de organisatie te verspreiden. Daartoe moet het management de medewerkers goed informeren over het bestaan van de verschillende groepen.
Een methode om de ontwikkelde kennis aan de hele organisatie ten goede te laten komen, is het opzetten van kenniscentra. Deze fungeren op de eerder beschreven wijze en vergen het instellen van een soort journalisten. Dit zijn mensen die gespecialiseerd zijn in het ontwikkelen van stukken kennis die de vooruitgang van een project, experiment of onderzoek weergeven. Ze volgen de leden van een expertisegroep en vormen het aanspreekpunt voor de rest van de organisatie. Het principe van een soort journalist in een experisegroep lijkt moeilijk in de praktijk te brengen. Deze dient immers over basiskennis te beschikken om de ontwikkeling binnen de expertisegroep te kunnen begrijpen en helder weer te geven. Daarom zal zo’n journalist zich ook op één expertisegroep moeten concentreren en zich daarvoor de basiskennis eigen moeten maken. Elke expertisegroep moet dus over zo’n journalist beschikken, die de ontwikkelingen naar de organisatie toe kan verwoorden en verspreiden. Ook hier is als medium het intranet uitermate geschikt.
De waarde van verhalen als middel om kennis over te dragen is natuurlijk van oudsher aanwezig geweest. Voordat de boekdrukkunst werd uitgevonden en voordat de meeste mensen konden lezen en schrijven, was dat zelfs het enige middel van kennisoverdracht. Maar ook nu, in de 21e eeuw, met internet, denken mensen eerder verhalend dan beredenerend of paradigmatisch. Kennis wordt nog steeds het effectiefst overgedragen via een overtuigend verhaal, dat elegant en enthousiast verteld wordt. Het moet voor de luisteraar of lezer mogelijk zijn verband te leggen met de eigen situatie.
Het overdragen van impliciete kennis gebeurt het beste in één of andere werkrelatie, maar dat geldt eigenlijk ook voor expliciete kennis. Deze laatste vorm van kennis moet natuurlijk ook in de procedures verankerd zijn en weergegeven in documenten of databestanden. ICT kàn deel uitmaken van de infrastructuur voor de overdracht van impliciete kennis, maar het moet niet alléén daaruit bestaan.
De waarden, normen en gedragsvormen van een organisatie bepalen het succes van kennisoverdracht. Daarmee zijn we bij de bedrijfscultuur beland, waarbij het oplossen van een aantal fricties bepalend zijn voor het succesvol overdragen van kennis. Gebrek aan vertrouwen is daar één van, daaraan moet gewerkt worden door het arrangeren van ontmoetingen van partijen waartussen kennis overgedragen moet worden. Deze ontmoetingen moeten leiden tot relaties, die de basis vormen voor de sociale infrastructuur van kennisoverdracht. Verschillen in cultuur, vocabulaire en referentiekader vormen ook belemmeringen. Deze kunnen worden opgelost door een gemeenschappelijk kader te scheppen met behulp van opleiding, discussie, publicaties, teamvorming en functieroulering.
Wat ook een rol speelt, zeker bij het hogere management dat bij kennisoverdracht betrokken moet worden, is het gebrek aan tijd. Dat speelt een nog belangrijker rol dan het vinden van de juiste locatie waar de ontmoetingen in het kader van kennisoverdracht kunnen plaatsvinden. Het combineren van oplossingen voor het tijd-locatie-probleem leidt tot het organiseren van beurzen en conferenties. Verder zou het inrichten van speciale praatruimten een optie kunnen zijn. Voor degenen die niet aan beurzen en conferentie kunnen deelnemen is het centraal toegankelijk stellen van de verslagen daarvan een oplossing, het intranet vormt daarvoor weer het ideale medium.
Een maatregel op HRM-gebied die tot kennisoverdracht leidt, is het verlenen van status aan bezitters van kennis en het belonen van het delen van die kennis. Voor het ontvankelijk maken voor kennis moet het personeel opgeleid worden in het flexibel zijn. De tijd die daarvoor nodig is moet natuurlijk beschikbaar worden gesteld. Daarnaast is het zinvol mensen aan te nemen die open staan voor nieuwe ideeën. Dat gebeurt momenteel natuurlijk al met het aannemen van trainees, zo wordt een nieuwe generatie van kennisontvangers en –delers veilig gesteld.
De overtuiging dat kennis het voorrecht van een bepaalde groep is, kan worden weggenomen door niet een niet-hiërarchische benadering van kennis te bevorderen, zoals dat bij de expertisegroepen het geval is. Het belang van de kwaliteit van de ideeën moet belangrijker zijn dan de status van de bron daarvan. Tenslotte moet er tolerantie ten aanzien van het maken van fouten zijn. Het niet alles weten moet ook niet leiden tot verlies van status.