HRM volgens de NOT

Teneinde te komen tot een gezamenlijke visie op WAT nu eigenlijk Human Resource Management is en WAT er onder valt, heb ik een eerste aanzet gegeven. Deze tweede aanzet is geheel gebaseerd op het TV-programma "Human Resource Management", dat samengesteld is door de NOT i.s.m. Teleac. De NOT presenteert een beeld van HRM, dat afkomstig is van stafmedewerkers en directeuren van bedrijven en instellingen in Nederland maar ook van HRM-specialisten en adviseurs o.a. van Bureau Berenschot.

Bijna alle bedrijven die in het TV-programma aan de orde komen, maken gericht en bewust gebruik van Ideeen Management, hoewel ze het vaak anders (be)noemen. Een aantal bedrijven rekent daartoe Quality Circles. Er zijn bedrijven die periodiek bijeenkomsten organiseren van medewerkers zonder chef, waarin men met elkaar praat over de productie en kwaliteit. Daar komen vele tips, adviezen en verbeter-suggesties uit naar voren. Doel: gebruik maken van Human Resources als bron van ideeen, waardoor de betrokkenheid sterk wordt vergroot en gewerkt wordt aan teambuilding. In deze HRM-uitzending staan "kwaliteitszorg", Ideeen Management en Quality Circles centraal. Voorbeelden Glasfabriek Maasglas en Meubelfabriek Leo Lux.

Werken in teams is een onderwerp van een andere HRM-uitzending. Centraal staan Philips in Stadskanaal en ATAG Verwarming. Bij ATAG zijn mensen gaan samenwerken in zgn. Self Managing Teams. De groepen zijn verantwoordelijk EN bevoegd voor bijna alles (zelfs aantrekken van nieuw personeel). De bedrijfstop noemt drie punten: investeren in de Human Resources die je hebt (veel opleidingen), delegeren van zoveel mogelijk taken naar de teams en het opzetten van een soort informatie-structuur. Bij Philips zien we nagenoeg hetzelfde beeld plus gebruik making van ideeen van het personeel (= van de teamleden). De bedrijfstop benadrukt het investeren in de eigen Human Resources. Een adviseur van Berenschat legt het accent vooral op investeren in Human Resources via communicatie - veel en goed communiceren met individuen en in groepsverband.

Een ander onderdeel van HRM heeft te maken met employability en loopbaan beleid. Stad Rotterdam Verzekeringen is gaan inventariseren wat de eigen Human Resources in de toekomst moeten weten en kunnen. Daarnaast is men voor elke medewerker nagegaan wat hij of zij in huis had. De manager plus een PZ-medewerker zijn vervolgens zgn. "Kennisborgingsgesprekken" gaan voeren om het een en ander op elkaar af te stemmen. Het personeel kon vervolgens op vrijwillige basis in een "upgradingstraject" stappen. Gelijktijdig werd er op diverse functies "job enrichment" toegepast (functies werden breder en het niveau werd soms ook hoger).

De voorlopers gingen uiteindelijk (na training) meer verdienen en dat leidde ertoe dat er velen zouden volgen. Stad Rotterdam Verzekering heeft daarnaast ook aandacht geschonken aan Personal Drives: men is met iedereen functionerings/loopbaan-gesprekken gaan houden, waarin gevraagd werd naar plezier in het werk en/of naar plezier in bepaaalde (deel)taken. Men is gaan vragen of mensen wat anders wilden gaan doen en zo ja, wat dat dan was. Bij de KPN (telecom) deed men iets vergelijkbaars. Men is mensen gaan werven voor een interne pool. In feite diende medewerkers te solliciteren voor die pool en werden daarna beoordeeld op geschiktheid. Vervolgens werden de pool-medewerkers opgeleid en in de pool geplaatst. Vandaar uit werden zij uitgezonden naar andere lokaties. Indien men dat wenste kon men na een bepaalde roulatietijd een vaste lokatie krijgen.

De mensen die het hebben gedaan, geven aan dat ze dankzij de pool op de "juiste plek" zijn terecht gekomen.

Sigma Coating in Amsterdam heeft een speciale functie Directeur Human Resources en Communicatie in het leven geroepen. Zijn verhaal lijkt op dat van Stad Rotterdam Verzekeringen. Sigma is enorm en langdurig gaan investeren in de eigen Human Resources via talloze opleidingen, men heeft "job enrichment" doorgevoerd waar dat kan en is meer gaan delegeren naar de medewerkers. Het gevolg is een grote veranderingsbereidheid onder het personeel en een toename van de arbeidssatisfactie.

Daarnaast heeft de NOT een HRM-uitzending gemaakt die te maken heeft met "prestatie sturing", beoordelen en belonen van personeel. Daarin maakt het bedrijf Armstrong duidelijk waarom zij functioneringsgesprekken is gaan invoeren en hoe zij dat is gaan doen. De bedoeling is om boven tafel te krijgen op welke terreinen de eigen Human Resources extra scholing nodig hebben. De "prestaties" van het bedrijf worden vergroot door het opleiden van het personeel. De ABN/AMRO bank koos voor de invalshoek van het belonen van teams. Prestaties van teams worden periodiek bijgehouden en er wordt bewust en gepland over gecommuniceerd. Doel is teambuilding maar vooral vergroting van de prestaties van de teams. Teams ontvangen een extra financiele beloning, die afhankelijk is van de teamprestatie. In deze uitzending komt ook de "360 graden feedback methode" aan de orde. Uitgangspunt is dat men pas prestaties kan sturen ALS men bereid en in staat is mensen te beoordelen EN dat oordeel om te zetten in daden.

Deze tweede aanzet maakt duidelijk WAT deskundigen onder HRM verstaan.