Het boek "Exit, voice and loyalty" (1972) van Hirschman dankt zijn succes met name aan de vele bruikbare handvaten, die het bevat. Centraal staat het gedrag en de signalen die werknemers, afnemers, consumenten en leden van politieke partijen afgeven EN de wijze waarop organisaties op die signalen (zouden moeten) reageren. Belangrijk hierbij is vooral het feit, dat signalen vanuit de basis in feite ontstaan (= veroorzaakt worden) door het "slecht presteren" van "de" organisatie en/of van "de bedrijfstop". Het gaat dus om waarneembaar gedrag van individuen in relatie tot al dan niet goed functionerende (processen binnen) bedrijven, instellingen en andere "organisaties".

Stelling: Organisaties moeten reageren op Signalen, die worden ontvangen

Een van de stellingen van Hirschman is, dat de "organisaties" er goed aan doen om op de afgegeven signalen te reageren (ze krijgen gratis feedback). Hij vermeldt overigens talloze voorbeelden, waaruit blijkt dat "organisaties", de afgegeven signalen lang niet altijd "oppikken" of - als ze dat wel doen - dat ze ten onrechte (ten onrechte = in hun eigen nadeel) de ontvangen signalen negeren.
De term "responses to decline", die in de titel voorkomt, verwijst naar een reactie van individuen (leden van organisaties), die opstappen (exit) OF hun stem verheffen (voice) en aangeven HOE de zaak verbeterd moet/kan worden. M.a.w. als het "niet goed gaat met de organisatie", dan kan de organisatie(top) dat duidelijk waarnemen (meten) aan de hand van de aard en de omvang van het "exit- en voice-gedrag" van de "organisatie-leden". Wat de organisatie (top) in dat geval als (gratis) signaal ontvangt, is in feite de meest actuele en betrouwbare "barometer", die op dat moment voorhanden is. MAAR: ze kan er ook voor kiezen om NIET te reageren op de signalen.

Hirschman bekijkt eerst het gedrag van een consument, die niet ontvangt wat hij verwacht. Dat kan van alles zijn: de klant verwacht service maar krijgt die niet, de klant betaalt te veel voor een product, het product zelf voldoet niet aan zijn of haar verwachtingen, etc. etc.

Vervolgens wordt het gedrag van leden van politieke partijen op dezelfde wijze geanalyseerd. Ook deze "consumenten" zijn in bepaalde gevallen ontevreden: ze krijgen geen of onvoldoende inspraak, geen feedback, niet de leiders die ze wensen, etc. etc.

Indien een consument steeds hetzelfde probleem ondervindt, dan zal hij of zij op zoek gaan naar een andere winkel of leverancier. Hirschman spreekt in dit verband van het gebruiken van de ''exit-optie": de ontevreden klant stapt op. Indien veel andere klanten dat ook gaan doen, dan ontstaan er grote problemen: het klantenbestand slinkt en dat kan tot een faillissement leiden als het klantenbestand niet op een andere wijze kan worden uitgebreid.

Indien leden van een politieke partij in een vergelijkbare situatie (als die van de consument) terechtkomen, dan kunnen ook zij gebruik gaan maken van de "exit-optie". Vaak doen zij dat echter niet of in ieder geval niet op korte termijn. Dit soort "consumenten" kiest meestal eerst voor een andere optie: de "voice-optie" (volgt hieronder).

Het hanteren van de exit-optie is gedrag van individuen, die op deze manier hun onvrede uiten. Dit gedrag dient gevolgd te worden door een adequate (re)actie van "de organisatie".

Hirschman nam gedrag waar van consumenten, die niet voor de "exit-optie" kozen hoewel zij daar wel alle reden toe hadden. Hij omschreef dat als een situatie, waarin de consumenten trouw bleven aan een bepaald product of aan een bepaalde leverancier. Zij gingen niet op zoek naar een ander, hoewel er betere of goedkopere producten aanwezig waren - soms bij andere leveranciers. Het gedrag dat deze consumenten vertoonden noemt Hirschman "voice": de ontevreden klant trekt aan de bel of klimt in de pen en maakte de leverancier of winkelier duidelijk, dat hij "beter" gewend is. Van opstappen wil deze consument niet weten.

Onder leden van politieke partijen werd hetzelfde verschijnsel waargenomen, maar veel massaler. Als de leden ontevreden waren stapten ze niet op, maar gingen direct hun onvrede uiten met de bedoeling om de leiders ertoe te bewegen om veranderingen door te voeren. De keuze voor "exit" of "voice" bleek dus in sterke mate afhankelijk te zijn van de kleur van de motieven: economisch of politiek.

Het hanteren van de voice-optie is ook gedrag van individuen, die zo hun onvrede uiten. Ook dit gedrag dient gevolgd te worden door een adequate (re)actie van "de organisatie".

Op dit punt aangekomen introduceert Hirschman het begrip "loyalty", dat voor hem staat voor trouw aan een product, een organisatie, een leverancier of een politieke partij. Indien er sprake is van "loyalty" dan kiest men bij onvrede in grote getale voor de "voice-optie". Indien er niet of nauwelijks sprake is van "loyalty" dan kiezen de meesten direct voor de "exit-optie" om hun ongenoegen te uiten.

Voorgaande maakt duidelijk waarom het werk van Hirschman zo aanslaat bij politicologen, economen en politiek-economen: de politieke arena kon vergeleken worden met de economische markt ten aanzien van het "gedrag van de spelers". De verschillen zijn ook typerend: loyalty en voice komt men vaker tegen in de politieke arena, terwijl men "exit" vaker aantreft op de economische terreinen.

Ook in wetenschappelijke literatuur onder meer inzake het gedrag van dieren wordt veelvuldig gebruik gemaakt van een tweedeling. Het gaat om de keuze voor "vluchten" en "vechten": de twee opties die dieren in bepaalde (bedreigende) situaties hebben. Er zijn duidelijke parallellen aanwezig met de tweedeling "exit" en "voice" van Hirschman. Er zijn ook overeenkomsten en/of parallellen met het werk van anderen. Dat geldt onder meer voor het werk van Etzioni (zie verder onderaan).

Hirschman gaat nog een stap verder. Na de consumenten en leden van politieke partijen richt hij zijn blik op gevangenissen, autoritaire systemen en staten. Het zijn voorbeelden waarin een groot deel van de individuen geneigd is om de "exit-optie" te gebruiken. Tegelijkertijd is die weg afgesneden. Hoewel er veelal geen enkele sprake is van "loyalty", kan men toch de "voice-optie" waarnemen, hoewel dat erg afhankelijk is van de rigiditeit en geslotenheid van het regime of systeem (zie onderaan onder: Etzioni). De reden hiervoor is echter helder: de "exit-optie" is de meest natuurlijke keuze, maar "de organisatie", "het regime" of "het systeem" maakt de keuze voor "exit" onmogelijk. Men verwacht dus een massaal gebruik van de exit-optie, maar die wordt niet waargenomen. Hirschman geeft met andere woorden verklaringen weer voor de uitzonderingen binnen zijn theorie.

Ook binnen politieke partijen of systemen waar duidelijk wel sprake is van grootschalige "loyalty" trof Hirschman "exit" aan, terwijl men "voice" zou verwachten. Ook dit is dus een geval waarin men massaal gebruik van een van de opties zou verwachten, maar waarin men ziet dat velen die niet hanteren. Ook hier is de verklaring in feite eenvoudig en simpel: velen gebruikten wel degelijk eerst de meest "natuurlijke" optie, de voice-optie, maar dat haalde ook naar jaren lang "vechten tegen de bierkaai" helemaal niets uit. De exit-optie werd hier dus pas gehanteerd nadat velen zeer langdurig geprobeerd hadden om de "leiding" op andere gedachten te brengen. Hiermee zijn we aanbeland bij de "organisatie" en dan met name bij de wijze waarop "organisaties" omgaan met signalen.

Het laatstgenoemde voorbeeld van de politieke partij, die over loyale leden beschikte maar niet op de signalen van leden wenste te reageren, is frappant. Het gevolg voor de partij is desastreus: de loyaliteit verdwijnt bij velen en bovendien vertrekken er veel leden naar elders. Het resultaat is veel ongunstiger dan voorheen. Een goed voorbeeld van "bad management".

Frappant is ook het gegeven dat velen erg lang volharden in hun "voice-gebruik". Tegen beter weten in, gaat men er langdurig mee door om pas naar lange tijd – als "de" organisatie volhardt in het negeren van de signalen – toch te kiezen voor de "exit-optie". De "top" heeft dus gedurende een zeer lange tijd signalen ontvangen en daar een eveneens zeer lange tijd niets mee gedaan. Dat kunnen commerciële organisaties zich niet permitteren, omdat binnen dergelijke organisaties doorgaans in veel mindere mate sprake is van "loyalty". Een van de grootste fouten van politieke organisaties is dus het niet opvangen van en/of het niet reageren op massaal (en veelal langdurig) voice-gebruik van (loyale) leden.

Daarnaast is het voor economische organisaties een grote blunder, als men niet tijdig reageert op "exit" – op het massale vertrek van (vaste) klanten. Ook hier geldt dus hetzelfde: organisaties dienen ervoor te zorgen dat men de afgegeven signalen opvangt EN dat men erop reageert. De bedrijfstop dient echter wel veel sneller te reageren dan de "top" van een politiekgeoriënteerde organisatie.

Het werk van Hirschman sluit ten dele aan op het werk van Etzioni. De laatste introduceert het begrip "responsiviteit", waarmee hij doelt op de snelheid waarmee en de mate waarin "organisaties" gerichte acties ondernemen naar aanleiding van en als reactie op signalen van klanten, leden, werknemers, etc. Ook Etzioni maakt aan de hand van talloze voorbeelden duidelijk, hoe belangrijk het is voor de organisatie(top), om "responsief" te reageren op signalen richting bedrijfstop of leiding.

De mobiliteit van werknemers maar ook het verschijnsel economische en politieke vluchtelingen, kan beschreven worden aan de hand van het werk van Hirschman.

Het geval waarin bedrijven veel goede werknemers verliezen, omdat die de "exit-optie" gebruiken, is een voorbeeld. De bedrijven dienen hierop responsief in te spelen en zullen onder meer moeten nagaan waarom de werknemers vertrekken. Dat is vooral van belang indien de vertrekkers niet eenvoudig en snel vervangen kunnen worden. De invalshoek van Hirschman zou dan leiden tot een onderzoek waarin onderzocht wordt of het gebruik van de "exit-optie" bij de vertrekkers centraal stond of die van "entry". Dit houdt in, dat men probeert na te gaan of de vertrekkers als prioriteit hadden "zo snel mogelijk wegwezen" (exit staat centraal) OF dat "entry" voorop stond (= een betere positie bij een ander bedrijf is het vertrek-motief). Als blijkt dat de meesten kozen voor "exit", dan zal men daarop snel moeten reageren om erger te voorkomen. Kennelijk is de organisatie in kwestie niet bepaald een "aangename verblijfplaats".

De situatie van vluchtelingen kent ook de beide kanten uit bovenstaand voorbeeld. De keuze voor de invalshoek van Hirschman leidt tot een vergelijkbaar onderzoek: men probeert na te gaan of de meeste vluchtelingen in feite voor "exit" uit hun geboortestreek kiezen OF voor een "entry" in een land of regio, waar de vooruitzichten een stuk rooskleuriger zijn dan in de eigen geboortestreek. Voor de eerste categorie kan vervolgens nagegaan worden of de "exit-optie" te herleiden is tot een politiek systeem waarin het gebruik van de "voice-optie" onmogelijk is (politiek vluchteling). En voor de tweede categorie kan nagegaan worden in hoeverre economische positieverbetering voorop staat (economisch vluchteling).

Ook op het punt van "gesloten" en "open" systemen en organisaties sluit Hirschmans werk aan bij dat van Etzioni. Het is echter Etzioni die aanduidingen voor dergelijke systemen hanteert. Waar Hirschman slechts aangeeft, dat het hanteren van de "exit-optie" voor de meesten niet mogelijk is (onder meer bij autoritaire staten), daar spreekt Etzioni van "Dwangsystemen" (autoritaire staten, gevangenissen, e.d.). De organisaties en systemen waarvoor "exit" volgens Hirschman de dominante optie is, beschrijft Etzioni als "open systemen": wie voor de exit-optie kiest, kan dat ook in de praktijk brengen. De organisaties en systemen waar volgens Hirschman "loyalty" aanwezig is, duidt Etzioni aan als "half open systemen": bij onvrede kiezen voor "exit" is er voor de meesten niet bij. Men is "involved" en er is sprake van "commitment" - van betrokkenheid. Vanwege deze betrokkenheid ("loyalty" bij Hirschman) proberen mensen altijd eerst "hun" organisatie te verbeteren.

Etzioni deelt ook organisaties in aan de hand van het begrip "betrokkenheid" of eigenlijk van het begrip "houding ten opzichte van de organisatie(top)": grote mate van (positieve) betrokkenheid en een positieve houding binnen "half open systemen", neutrale houding oftewel geen betrokkenheid binnen "open systemen" en een sterke negatieve houding t.o.v. de top en de leiding binnen "dwang systemen", die hij omschrijft als "gesloten systemen".