Terug

Stellingen over Bedrijfscultuur: De Stellingen 12 tot en met 24

Naar een nieuwe bedrijfscultuur

Als vervolg op mijn eerste voorzetje presenteer ik hier nogmaals 12 stellingen over het onderwerp Bedrijfscultuur. Uw reacties op alle 24 stellingen zijn ook nu weer zeer welkom. Ik nodig opnieuw iedereen uit om ze onderuit te halen of te ondersteunen. De stellingen 12 t/m 24 volgen hieronder.

Stelling 13: Blijvende cultuurverandering kan slechts tot stand komen door de komst van een nieuwe bedrijfstop. De desbetreffende (nieuwe) mensen floreren (per definitie) als persoon niet in de oude bedrijfscultuur en kunnen a.h.w. niet anders dan samen een bedrijfscultuur creëren waarin zij zelf wel kunnen floreren.

Stelling 14: Elke poging tot cultuurverandering mislukt indien niet de gehele bedrijfstop er achter staat en erin gelooft. Elke manager is de drager van de bedrijfscultuur. Zij die zich al jaren goed hebben kunnen handhaven of zelfs hebben kunnen floreren in de oude bedrijfscultuur zijn dus ongeloofwaardig als dragers van de nieuwe cultuur. Succes is alleen te bereiken als er sprake is van vertrouwen en geloofwaardigheid bij velen. Een radicale vervanging is daarom vaak de enige weg, die leidt naar vertrouwen en geloofwaardigheid.

Stelling 15: Cultuurveranderingen binnen organisaties kunnen alleen topdown gerealiseerd worden.

Stelling 16: Cultuurveranderingen die gericht zijn op flexibilisering van de gehele organisatie bevatten (per definitie) het element van flexibele inzetbaarheid van medewerkers en managers. Permanente koppeling van werknemers aan een organisatie-onderdeel staat daar haaks op. Alle werknemers dienen dan ook in een grote Flexpool geplaatst te worden ofwel in dienst te komen van "de" organisatie in plaats van hen een dienstbetrekking bij een organisatie-onderdeel aan te bieden.

Stelling 17: Inventarisatie van loopbaanwensen, opleidingen, ervaring en kennis van werknemers kan decentraal plaats vinden, maar dient beoordeeld te worden op centraal niveau. Een van de centrale doelen is immers gericht op plaatsing van de juiste persoon op de juiste plek - op korte en op lange termijn. Dat alles dient verankerd te worden in de elementen uit stelling 18.

Stelling 18: Vooraf en tijdens het veranderingsproces geeft de nieuwe bedrijfstop aan welke elementen van de oude bedrijfscultuur tot het verleden behoren en welke elementen men centraal stelt in de nieuwe bedrijfscultuur. Elk element wordt daarbij concreet benoemd en in relatie gebracht met de overige elementen.

Stelling 19: De nieuwe bedrijfstop vertoont continu voorbeeldgedrag dat correspondeert met stelling 18. Dat maakt zij zichtbaar in het eigen gedrag alsmede in concrete maatregelen, projecten e.d.

Stelling 20: Cultuurveranderingen zijn tot mislukken gedoemd indien de bedrijfstop signalen uitseint die geïnterpreteerd kunnen (en zullen) worden als kenmerkende elementen van de oude bedrijfscultuur. Signalen over "regelgeving en "systemen" worden aan het begin van het veranderingsproces in eerste instantie altijd opgevat als een element van "beheersbaarheid" (Lammers), als een nadruk op "being in control" of "getting control". Zie hiervoor de stellingen 1 t/m 12.

Stelling 21: Elke succesvolle cultuurverandering binnen organisaties bevat democratische elementen. Aan de orde is democratisering van besluitvormingsprocessen en herverdeling van "machtsbronnen". Het accent verschuift van "dwangmiddelen" naar "lokmiddelen" (Etzioni). Zij die afstand doen van een deel van de machtsbronnen, zien dat als een stap vooruit. Het "ik" verdwijnt naar de achtergrond en wordt in toenemende mate vervangen door het "wij" en door "het organisatie-belang".

Stelling 22: Elke succesvolle cultuurverandering heeft als kenmerk een toename van de "leefbaarheid" en "controleerbaarheid" (opnieuw Lammers).

Stelling 23: Elke succesvolle cultuurverandering wordt gekenmerkt door het feit, dat alle werknemers op diverse manieren intensief betrokken worden bij het veranderingsproces. Er is dus een samenhang met stelling 22.

Stelling 24: Elke cultuurveranderingsproces beïnvloedt de taken van het management. Het betekent een forse en langdurige tijdsinvestering op vele fronten. Hun takenpakket verandert van samenstelling. Daarnaast ontstaat de noodzaak tot strenge prioritering van een groot aantal (deel)taken. Het gevolg daarvan is het tijdelijk niet (kunnen) uitvoeren van bepaalde taken (met een lage prioriteit) en het laten uitvoeren van andere taken door anderen: tijdelijk extra in te zetten managers, teams van medewerkers en individuele medewerkers. Ook hier is er een duidelijke samenhang aanwezig met stellingen 22 en 23.


Voor meer info zie: http://www.e-kennis.nl/
Terug naar Psychologie, Cultuur, ...