"Het combineren van impliciete kennis" plus "Een overzicht van methoden om kennis van mensen te combineren". Door: Frank Bastiaans

‘De kennisdelende organisatie’ van Jeroen Bertrams heeft als subtitel: ‘Kunst en praktijk van het hergebruik van kennis’. Voor dit overzicht is diffusie van kennis van belang, het overdragen van kennis door professionals. Dat wordt bijna altijd in verband gebracht met een kennissysteem of een kennisbank. Maar dat is slechts één mogelijkheid om tot kennisdeling te komen. Het rechtstreeks overdragen van kennis, zonder tussenkomst van een intranet of een uitgebreid kennissysteem is de andere mogelijkheid.
Er zijn twee benaderingen voor het overdragen van kennis:

• Subjectieve methode: sturen op mensen, daarbij is er sprake van directe communicatie en hoeft er geen terugkoppeling naar een systeem plaats te vinden. Organisaties als McKinsey, de Boston Consulting Group en Hewlett-Packard richten zich voornamelijk op deze methode van kennisoverdracht
• Objectieve methode: sturen op kennis, kennis wordt daarbij losgekoppeld van mensen, opgeslagen en toegankelijk voor anderen gemaakt. Bedrijven als Andersen Consulting en Dell Computers hebben zich de laatste jaren sterk gericht op dit type kennisoverdracht.

Deze beide benaderingen sluiten elkaar niet uit, zij zouden juist naast elkaar moeten worden gebruikt. Voor expliciete kennis de objectieve methode en voor impliciete kennis de subjectieve methode.
Omdat dit overzicht methoden voor overdracht van impliciete kennis betreft, ga ik alleen op de subjectieve methode in. Daarbij moet de organisatie zichzelf twee vragen stellen:

1. Hoe creëren we een goed overzicht van de competenties van onze professionals?
2. Hoe maximaliseren we het contact tussen professionals vanuit dat competentieoverzicht?

Het is dus nodig competentieprofielen te ontwikkelen. Daarbij gaat het niet om de functie die mensen bekleden, maar om hun kennis, vaardigheden en attitude. Eigenlijk de EVA-component die Weggeman gebruikt als onderdeel van kennis. En Bertrams voegt daar nog ambitie aan toe, vanwege de sterk motiverende werking daarvan. Een regulier Cv-systeem helpt niet bij het opsporen en bijhouden van de competenties van de professionals in een organisatie.
Wat een organisatie kan doen is het bepalen van een aantal kennisdimensies om de competenties van haar medewerkers in kaart te brengen. Weggeman heeft het dan over een kennisinformatiesysteem (KIS) als instrument voor kennismanagement. Het betreft dan een interactieve databank waarin iedere kenniswerker zelf kan aangeven over welke vakken, toepassingsgebieden, producten, markten en product-marktcombinaties hij of zij kennis beschikt, wat de huidige kwaliteit van die kennis is en wat het door hem of haar geambieerde kwaliteitsniveau is.
Dan moeten de vragers en aanbieders van kennis tot elkaar worden gebracht. In de meeste gevallen zal men de telefoon pakken en een collega bellen die de kennis misschien heeft. Potentiële kennisbronnen zullen niet worden geraadpleegd als de betreffende medewerker slecht over een klein netwerk beschikt. Door in kaart te brengen op welke plekken in de organisatie kennis binnenkomt, wordt het gemakkelijker om kennis te vinden. Daarnaast moet er een goed overzicht zijn van de reeds aanwezige kennis. Dat kan gedaan worden door de reeds genoemde competentieprofielen voor iedere werknemer toegankelijk te maken.
Een voor de hand liggende – maar zeker niet gemakkelijke – oplossing is ervoor te zorgen dat mensen hun sociale netwerken uitbreiden. Dat zou kunnen door het topmanagement actieve belangstelling te laten tonen voor de informele netwerken waaraan hun medewerkers deelnemen. De condities die het vergroten van een netwerk bevorderen zijn reeds door Weggeman genoemd:

• een platte structuur
• globale functieomschrijvingen
• een HRM-strategie die een synergiezoekende samenwerkingscultuur stimuleert

Beter is nog om geen functieomschrijvingen te gebruiken, maar met competentieprofielen te werken. Daarmee kan een kennisverschil tot uitdrukking worden gebracht. Er kan ook indirect gestuurd worden om het ontstaan van netwerken te bevorderen, bijvoorbeeld door social events te organiseren. De daarbij aanwezige professionals komen op een plezierige wijze steeds meer te weten over het werk van hun collega’s.
Een directe manier van stimuleren van netwerkvorming is het door de organisatie instellen van bepaalde groepen die medewerkers met dezelfde interesse samenbrengen. Werkgroepen zijn daar een voorbeeld van, alleen moeten ze dan uit vrije wil tot stand komen en niet op basis van een verplichting. Een stap verder is het instellen van zogenaamde expertisegroepen (‘communities of practice’), groepen van mensen die vergelijkbare taken uitvoeren en mogelijk ook soortgelijke interesses hebben. Het ontstaan daarvan is een organisch proces, maar omdat één of meerdere kennisgebieden voor een organisatie belangrijk gevonden worden, kan zijn die beter zelf opstarten. Een belangrijk voordeel van dergelijke groepen is het ontbreken van een hiërarchische structuur. Shell heeft bijna honderdvijftig expertisegroepen opgezet, ondersteund door websites, redactionele assistentie en verder benodigde faciliteiten.
Om de in een expertisegroep ontwikkelde kennis ten goede te laten komen van de hele organisatie, is het verstandig zogenaamde kenniscentra (‘knowledge nodes’) op te zetten. Deze verzamelen, selecteren en categoriseren stukken kennis en slaan deze op, verspreiden (fysieke) documenten zoals boeken en artikelen en doen onderzoek naar bepaalde onderwerpen. Er worden eigenlijk een soort journalisten ingesteld die algemeen binnen de organisatie opereren. Verder fungeren ze als oplettende derde in projecten om kennis op te sporen of bij te houden die wellicht interessant kan zijn, gelet op de interesseprofielen van de betreffende experts, en deze onder de aandacht te brengen van mogelijk geïnteresseerden.